В первой и второй статьях мы последовательно раскрыли все этапы пошагового алгоритма совершенствования корпоративной (Производственной) системы компании.

Сегодня хотелось бы более подробно остановиться на 4 этапе: Развертывание (рис.1).

На этом этапе ведется работа, направленная на сокращение себестоимости выпускаемой продукции путем сокращения времени выполнения заказа. На данный показатель влияет весь рабочий процесс внутри компании, который включает в себя и производственные, и административные бизнес-процессы. Поэтому в ходе совершенствования полностью трансформируется подход к организации деятельности внутри компании: происходит переход от традиционной функциональной организационной структуры к процессному подходу. 

На сегодняшний день основная масса компаний в основе своей имеет традиционную - функциональную модель организации. Она была актуальна во времена массового производства и планового хозяйства, когда рынок не отличался разнообразием потребностей, зато поглощал большие объемы продукции. 
Как выглядит типичная функциональная модель компании? (рис.2)

Сейчас же рынок становится совершенно другим, отличным от периода массового производства: ему свойственна высокотехнологичность, изменчивость потребностей покупателей, единичность и эксклюзивность заказов
. 
При таких быстрых изменчивых внешних факторах традиционная структура уже не может оперативно и качественно реагировать на вызовы. Здесь необходим другой подход - гибкий, позволяющий в короткие сроки отреагировать на изменения. 

В таких условиях с каждым годом все больше и больше укрепляет свои позиции процессный подход в организации структуры управления. Конечно, в нем тоже есть слабые места: низкий контроль исполнения, отсутствие конкретного ответственного – за общий результат отвечает команда, а не один человек. Но все отрицательные моменты перекрываются плюсами, которые мы в итоге получаем: формирование команды единомышленников с высокой мотивацией на конкретный результат, скорость выполнения работ, качество, быстрое изменение и корректировка рабочего результата под потребности клиентов. В итоге, компания становится более гибкой как система, готовая быстро реагировать на изменения рынка и желания своих заказчиков.
 
Это важно оценить, проанализировать, понять и начать полностью менять подход внутри организации как на производстве, так и в офисных процессах. Более подробно эта тема была раскрыта в статье: «Что поможет авиационной промышленности повысить производительность и эффективность производства?»

Для того, чтобы любые изменения были встроены в рабочий режим работы и несли в себе системный постоянный сценарий улучшения, в компании применяется технология проектного управления DMAIC (Define - определение, Measure - измерение, Analyze- анализ, Improve - совершенствование, Control- контроль). Это емкая, простая методика, позволяющая максимально эффективно довести проект до завершающей стадии. В этом случае расставляются приоритеты в совершенствовании, и поэтапно запускаются проекты изменений.

Прежде всего, необходимо сформировать комплексную картину компании:

1. Определить все виды деятельности и продукты: то, чем компания занимается;
2. Построить «Аквариум бизнес-процессов» - список и название всех процессов в компании, которые необходимо выполнить для получения основного результата деятельности.

Процесс - это последовательность действий с участием людей, технологий, информационных потоков, позволяющих добиться значимых результатов.
Бизнес –процесс - стандартный набор действий, которые выполняются в компании для получения заданного результата. Он и составляет суть бизнеса.

Процесс состоит из трех основных компонентов:

• Базовые ресурсы - это все, что необходимо для качественного выполнения процесса. Именно с них все начинается;
• Действия - с их помощью базовые ресурсы превращаются в результат;
• Результат - итог деятельности.

«Аквариум бизнес-процессов» помогает увидеть и оценить весь объем необходимых действий в компании. Большинство проблем находятся на стыках подразделений и, если не оценить, в каких процессах участвуют подразделения и сотрудники и не соотнести влияние работы на результат процесса, то невозможно будет определить места для улучшений.

3.Распределить весь «аквариум» по категориям. Выделяют 4 категории процессов:

• основные - производство изделий или оказание услуг;
• вспомогательные или поддерживающие, обслуживающие - найм персонала, снабжение комплектующими основного производства;
• процессы управления - управление стратегическим развитием компании;
• процессы совершенствования или развития - развитие нового бренда.

4.Определить приоритетные направления и процессы для изменения и улучшения.

Приоритеты необходимо выстроить в следующем порядке:

1) В первую очередь запускаются проекты по изменению и улучшению основных процессов. Приоритетность в выборе основных производственных процессов будет описана ниже. Главный показатель: влияние процесса на финансовые результаты и цели компании.

2) Вторыми в очереди являются процессы, которые максимально влияют на результат основных процессов: качество, время выполнения заказов (время производственного цикла), себестоимость.

3) Третьими становятся самые “дорогие процессы” или те, где «жирка побольше» - процессы, где можно сократить затраты буквально организационными мероприятиями, не привлекая материальные ресурсы совсем или привлекая незначительные средства, но при этом получить впечатляющий экономический эффект.

4) Запустить проекты по методике DMAIC (саму методологию рассмотрим в разделе 2).
Каждый руководитель в компании должен вести и реализовывать не менее двух проектов в год. Количество проектов должно быть таким, чтобы в этом процессе были задействованы все руководители компании.

5) Реализовать намеченные проекты.

6) Подвести итоги. Итоги подводятся в публичном формате. Каждый руководитель проекта готовит презентацию и делится результатами проведенной работы.

Данные условия как раз и попадают под те направления изменений, которые мы рассмотрели в разделе 1.

Для успешной реализации проектов по совершенствованию всем участникам необходимо понимать, что 20% своего времени членам проектных команд нужно уделять работе по проекту. Это такая же основная работа, и она не может быть отложена в ящик неважных или не приоритетных задач.

Управление проектом проходит следующие рабочие стадии:

1) Define: Определение - подготовка и согласование темы проекта;
2) Measure: Измерение - сбор текущей информации рассматриваемого процесса;
3) Analyze: Анализ - анализ собранной информации, выявление проблем и узких мест для дальнейшего улучшения;
4) Improve: Совершенствование - разработка видения будущего состояния процесса (карты идеального и целевого состояния), разработка мероприятий по изменениям, пилотное внедрение;
5) Control: Контроль - подведение итогов пилотного внедрения, развертывание плана совершенствования для достижения карты целевого состояния.

Руководитель компании: утверждает темы, участвует в поддержке проектных команд, утверждает итоги проектов.

Руководитель по внедрению изменений в компании: определяет темы проектов, определяет руководителя проекта, проводит обучение и методологически сопровождает участников команды.

Руководитель проекта/руководитель процесса: согласовывает тему проекта, отвечает за ведение и результат проекта по улучшениям, руководит проектной командой.

Участники проектной команды: рабочая команда по улучшениям – сотрудники компании активно участвуют в проектной работе.

Руководитель по внедрению, исходя из собранного материала, определяет необходимые места для улучшений в компании, определяет темы проектов и согласовывает их с руководителем компании.

Для согласования с руководителем компании также определяется кандидатура руководителя проекта - им назначается руководитель процесса, в рамках которого планируется запуск проекта. Подготавливается первый вариант документа «Паспорт проекта», который имеет следующий вид: (рис.4).

Документ содержит общее описание проблемы и проблемного процесса, описывает результат - какой экономический эффект планируется получить от проведенных изменений и улучшений. Кроме того, паспорт проекта поясняет руководителю компании, почему важно заниматься этим проектом именно сейчас.
Если руководитель одобрил тему проекта, проводится официальная встреча с руководителем процесса, где руководитель компании озвучивает закрепление за ним работы по реализации проекта, кроме того, данное закрепление прописывается в распоряжении по всему предприятию.

Следующий шаг – руководитель по внедрению и руководитель проекта окончательно и детально прорабатывают и оформляют «Паспорта проекта», согласовывают его с руководителем компании, подготавливают список будущих участников рабочей команды, согласовывают ее состав с руководителем компании и приглашают сотрудников в рабочую команду проекта.

Руководитель процесса отвечает за внедрение результатов проекта в рабочий режим, контролирует результаты внедрения и подводит итоги по истечении 3-6 месяцев работы. По итогам отчетного периода все реализованные проекты презентуются на уровне компании, а рабочие команды поощряются.

Данный процесс в организации должен для всех руководителей стать постоянным и непрерывным. Не нужно останавливаться на одном или нескольких реализованных проектах: после реализации одного, запускается следующий - и так далее по цепочке.

Рассмотрим, какие существуют отличия в ведении проектной деятельности при работе с основными – производственными процессами и остальными категориями процессов.

В начале раздела мы затронули вопрос о том, как выстраивать работу с процессами - что брать в работу в первую очередь. Напомним, что первые процессы, с которых следует начинать изменения - это основные - ведь именно в них создается ценность компании. 

Основная работа сводится к оптимизации времени производственного цикла и применение принципа “just-in-time” или “точно вовремя”. Благодаря таким изменениям, мы сможем изготавливать необходимую клиенту продукцию, в необходимом количестве и точно в срок.

Перед началом работы по улучшению необходимо определить основные продукты или клиентов, которые приносят компании максимальную прибыль. Для этого необходимо провести АВС-анализ, который поможет определить 20% основных видов продукции, приносящих 80% прибыли компании (то есть, большую ее часть). Если мы изначально начнем работать с данными продуктами, над процессом их изготовления, то это поможет компании в будущем получить максимальный эффект (рис.5).

Диаграмма показывает, что категория А (основные виды продукции) составляет 20% от общего объема выпускаемой продукции и приносит 80% прибыли компании. Продукция категории А - именно та, над производственными процессами которой необходимо работать в первую очередь.
После определения основной категории – по производственным процессам запускаются проекты улучшений и изменений. Алгоритм действий описан в разделе 2:

1. Define: Определение;
2. Measure: Измерение;
3. Analyze: Анализ;
4. Improve: Совершенствование;
5. Control: Контроль.

Рассмотрим особенности работы, касающиеся основных процессов компании.

В фазе измерения необходимо выполнить следующий объем работ:

1. Составить матрицу продуктов. (рис.6)

6.Оформить визуальную схему рабочих процессов. (рис.10).

Время такта - скорость производства, отвечающая требованиям заказчика (выражается во времени, которое требуется на изготовление одной детали).

Время такта = ФРВ х Кзо / N, где
ФРВ - Фонд рабочего времени, где ФРВ = Время смены – запланированные перерывы (обед, перерывы),
Кзо - Коэффициент загрузки оборудования,
N - Необходимый объем за день, где
N = Необходимое количество в месяц / количество рабочих дней.

7.Построить по-операционную диаграмму.
Диаграмма помогает определить «узкие места» рассматриваемого производственного процесса. К «узким местам» будут относиться операции, где а) время на выполнение работы выше времени такта, и б) время выполнения значительно ниже времени такта – это недозагруженные места. (рис.11).

Когда вся текущая информация собрана, рабочая команда переходит к следующей фазе – анализ.

На данном этапе выявляются резервы для улучшения: все выявленные проблемы, “узкие места” и места для улучшений.

Для определения коренных причин выявленных проблем проводятся Кружки качества, к которым могут привлекаться при необходимости непосредственные исполнители рабочих операций.

Для определения первопричин по “узким местам” может быть инициирована работа малых инициативных групп для анализа конкретных рабочих операций с применением технологии TWI (2 модуль: Совершенствование методов работы).

Более подробно с методологией TWI можно ознакомиться в статье: “Как устранить потери и совершенствовать операции по TWI”.

Главная цель фазы анализа – провести анализ всей собранной информации и выявить  возможные варианты решения ситуации, описанной в проекте.

При проведении анализа рассматриваются все возможности для устранения выявленных потерь.

Итог фазы - определение резервов для совершенствования и разработка плана быстрых улучшений.

Если в ходе работы команды уже формируются идеи по реализации малых и быстрых улучшений (те улучшения, которые можно реализовать самостоятельно, без привлечения дополнительных средств компании и реализация которых поможет в достижении поставленной проектом цели), то их не откладывают в «долгий ящик», а реализуют в процессе ведения проекта.

На четвертой стадии (Совершенствование) рабочая группа анализирует полученные варианты решений, проводит оценку идей, формирует карту идеального и целевого состояния процесса в будущем, готовит план достижения карты целевого состояния. (рис.12)

Для улучшения производственного процесса очень важно использование 8 принципов совершенствования (рис.13).

О том, что еще важно учитывать в совершенствовании процессов, можно прочитать в статье: “Концепт эффективной организации и управления производством”.

Когда проработано видение будущего состояния процесса, важно провести прототипирование ситуации (используя спичечные коробки, канцелярские принадлежности, создается макет будущих производств, а команда проигрывает решения и оценивает результат) Далее проводят пилотное внедрение в рабочем процессе, оцениваются результаты, корректируется общий план совершенствования.
Готовые решения по проекту защищаются у руководителя компании. После утверждения руководителем компании проект переходит в стадию внедрения - фаза контроль.

Утверждается план реализации и внедрения изменений, разрабатывается система контроля за внедрением улучшений. План мероприятий, система контроля и вся документация проекта берется руководителем процесса на исполнение и реализацию. За руководителем процесса закрепляется ответственность за реализацию процесса внедрения, то есть, за перевод улучшений в постоянный алгоритм работы.

В результате такой работы мы достигаем нового состояния производственного процесса, который и закрепляем в стандартной документации. 

Но не следует останавливаться на достигнутом, необходимо двигаться дальше, ставить новые цели и показатели, выявлять «узкие места» и разрабатывать дальнейший план совершенствования. 

Через 3, 6 и 12 месяцев руководитель процесса подводит итоги и оценивает процесс изменения. По окончании отчетного периода рассчитывается окончательный экономический эффект от реализации проекта. Участники рабочей команды премируются. 
В ходе реализации проектной деятельности могут быть выявлены ситуации, в которых требуются улучшения рабочего процесса на отдельно взятых местах. В этой ситуации в процесс активно вовлекаются сотрудники тех рабочих мест, над которыми необходимо поработать. 


Мы рассмотрели методологию управления проектами DMAIC на примере проекта по совершенствованию производственного процесса. Эта технология применима для любой темы проектов по совершенствованию, поэтому далее мы раскроем только нюансы и специфику улучшений, а алгоритм реализации останется тем же.

Если мы рассматриваем административное направление для улучшений, то здесь, прежде всего, необходимо правильно выбрать тему проекта. Она не должна сжиматься до уровня улучшения работы какого-то конкретного подразделения. Проект реализуется для улучшения определенного бизнес-процесса от самого его начала до завершения, то есть,  получения его конечного результата. Проект должен охватывать все необходимые этапы работы нужных для этого специалистов и подразделений. Руководителем проекта назначается руководитель бизнес-процесса, а в рабочую группу включают всех его участников из разных подразделений.
Основная задача проекта – сокращение времени протекания через процесс и повышение качества его результата.

Для оценки экономического эффекта используется функционально-стоимостной анализ, ведь за каждым действием или бездействием закреплен ответственный, которому предприятие выплачивает зарплату, что в итоге отражается на стоимости самого бизнес-процесса. Итог может быть интересным. К примеру, в одной компании при оценке бизнес-процесса “найм сотрудников” оказалось, что нанять сотрудника на рабочее место с окладом в 50 тысяч рублей обходится компании в 250 000 рублей. Конечно, в проекте необходимо решить задачу путем сокращения времени на найм нового сотрудника и оптимизации действий, что приведет к сокращению стоимости найма одного сотрудника для компании. Это и будет экономическим эффектом проекта. 

Для того чтобы с помощью функционально-стоимостного анализа более точно оценить бизнес-процесс, необходимо на фазе “Измерение” составить подробную картину текущего состояния процесса с помощью инструмента «Плавательная дорожка». (рис.14)

Это более широкий, информативный инструмент, чем КТС (карта текущего состояния), благодаря тому, что на схеме появляются не только этапы работы, но и должности, которые их выполняют в рамках бизнес-процесса, и цепочки последовательного взаимодействия.

Когда мы увидим текущую ситуацию, нам необходимо будет понимать, какие инструменты и методики помогут достигнуть поставленных целей проекта.

Здесь будет здорово, если для улучшения административных бизнес-процессов вы будете использовать методологию Канбан. На рынке есть хорошая книга Дэвида Дж. Андерсона «Канбан. Альтернативный путь в Agile» - она поможет вам разобраться в технологии и активно ее применять в проектах такой тематики. Эта методология помогает понять, как встроить систему вытягивания в офисные процессы, как сократить незавершенку (то есть, начатые и незавершенные работы, находящиеся на разных стадиях бизнес-процесса), как в целом сократить время прохождения по процессу и выполнять работу быстрее и качественнее. В основе методологии лежит закон Литтла, в котором и кроется понимание, что делать (рис.15).

Работа по логистике не создает ценность продукции – это потери. Поэтому для повышения эффективности производства и сокращения цикла изготовления продукции необходимо оптимизировать и совершенствовать операции логистики. 
Цель совершенствования – сокращение объемов запасов.
Для совершенствования логистики применяется: внешняя логистика, внутренняя логистика, система вытягивания с применением системы Канбан (классическое понимание Канбан в производстве, не офисный Канбан) или системы свободной мощности.

• Внешняя логистика - поставка входящих материалов, сырья и комплектующих.

В процессе оптимизации внешней логистики применяют следующие способы поставки входящих материалов, сырья и комплектующих:

1. Многократные поставки: увеличение частоты поставок малыми партиями. Данный метод приводит к сокращению объема запасов, благодаря тому, что происходит переход от поставки крупными партиями к мелким, а площади и тара для хранения в компании сводятся к минимуму, кроме того, сокращаются трудозатраты на перемещение.
2. Смешанные перевозки: на одном грузовике перевозятся комплектующие разных видов сразу нескольких поставщиков, которые находятся в одном промышленном районе или в одном транспортном направлении. При территориальной удаленности поставщиков организуются промежуточные логистические центры.
3. Последовательное вытягивание: вытягивание производится в соответствии с последовательностью производства. Такой метод применяется для тех деталей, которые устанавливаются на окончательных процессах сборки, а также для деталей, которые вытягиваются на линии от поставщика, находящегося рядом со сборочным заводом.
4. Вытягивание по потребности: вытягиваются только те детали, которые предназначены для продукции, к изготовлению которой уже приступили. 

• Внутренняя логистика – внутризаводское снабжение материалами и комплектующими. 

В процессе оптимизации внутренней логистики применяют следующие способы поставки материалов и комплектующих:

1. Последовательная доставка: доставка на основании информации о последовательности процесса. Поставка крупных деталей разных видов в соответствии с графиком производства продукции позволяет не использовать рабочие зоны сборочной линии для временного хранения крупногабаритных деталей и узлов. 
2. Комплектная доставка: доставка комплектами, подготовленными для производства одного изделия. В этом случае комплектовкой занимается логист, а сборщик занимается процессом сборки, не отвлекаясь на дополнительные действия комплектовки. Таким образом, данные мероприятия приводят к сокращению основного времени сборки и уменьшению цикла изготовления продукции. Казалось бы, разделение операций комплектации и сборки приводит к увеличению количества операций и трудозатрат, однако, благодаря тому, что сборщики начинают все свое время тратить на основной процесс, увеличивается производительность.
3. Доставка по требованию: при достижении минимального уровня запасов подается сигнал о необходимости пополнения. Система, с помощью которой оператор, использующий в работе детали, извещает поставщика о необходимости пополнения запасов, может применять различные методы оповещения (например, табло андон). 
4. Складирование и доставка мелкоразмерных деталей: применяется принцип «песочных часов». Детали складируются в одном месте процесса и поставляются мелкими партиями. Детали подготавливаются мелкими партиями на каждую операцию и доставляются только в необходимом количестве. 
5. Поток деталей без тары: детали поставляются без упаковки и тары. Применяется для доставки крупногабаритных деталей и узлов, когда невозможно их размещение рядом с производственным процессом.
6. Метод «водяного паука»: объезд технологических процессов для сборки необходимых в сборочном процессе деталей. В случае близкого расположения механосборочных участков к сборочной линии запас комплектующих не создается, а используется данный метод. Логист основной сборочной линии объезжает механосборочные участки для отбора деталей в соответствии с последовательностью сборки.

•  Система вытягивания - система визуализации информационного потока логистики с применением карточек Канбан или карточек свободной мощности. 

Карточка Канбан - это инструмент управления и организации производства по принципу «точно вовремя» (рис. 16). Канбан помогает выстраивать систему вытягивания и дает ответ на вопрос: «Что, когда, сколько и каким образом производить и транспортировать?» Достаточно одного взгляда, чтобы понять всю необходимую информацию по производству, транспортировке и операциям. Канбан регулирует любые изменения производственного процесса, позволяет увидеть задержки или опережения и сдерживает перепроизводство. Канбан используется как средство совершенствования технологических процессов и операций, когда выявляются проблемные моменты (места задержки карточек), что способствует совершенствованию процессов работы.

При совершенствовании логистики также необходимо уделять внимание таким вопросам, как совершенствование тары для транспортировки (стандартизация тары и паллетов) и совершенствование системы перевозок различными транспортными средствами (с учетом безопасности и эффективности).

Карточка свободной мощности также является инструментом управления и организации производства по принципу «точно вовремя». Она помогает выстроить в производственном процессе систему вытягивания, но привязывается не к количеству измененного запаса материала в процессе, а к загрузке рабочих мест. Если на конкретном рабочем месте заканчивается один объем работы и скоро оно будет готово взять новый, то на предыдущий процесс отправляется информация о подготовке уже необходимого объема работ для рассматриваемого рабочего места в виде входящего материала (комплектующих).

Здесь реализуются проекты, которые позволяют обеспечить бесперебойную работу оборудования и свести до минимума остановки оборудования во время производственного процесса.

Для реализации данной темы проектов рассматриваются следующие направления совершенствования:

• Внедрение принципов 5С (6С)  в подразделениях служб механика и энергетика;
• Совершенствование методики обслуживания оборудования с помощью TPM – системы Профилактического обслуживания оборудования;
• Совершенствование методики переналадки оборудования с применением инструмента бережливого производства SMED (быстрая переналадка).

1) 5С (6С) для служб механика и энергетика: организация всех рабочих помещений данной службы по принципам 5С (6С). От организации рабочего пространства в данных подразделениях зависит и качество, и скорость выполнения их работы - это же касается всей техники предприятий и гаражей. Данные подразделения должны организовать свои рабочие места и поддерживать их в надлежащем состоянии, чтобы не тратить лишнее время на поиск нужной запасной части для оборудования и техники в критичный для производства момент. Поэтому в этих подразделениях, как и на основном производстве, важно: 

-Обеспечивать содержание в чистоте всего оборудования и механизмов;
-Оптимизировать процесс выполнения ремонтных работ;
-Стандартизировать ремонтные операции;
-Организовывать процесс обучения смежным компетенциям и проводить в данной службе ротацию кадров. 

2) Совершенствование методики обслуживания оборудования с применением системы Профилактического обслуживания оборудования (ПОО) – инструмент Бережливого производства, используемый для достижения максимальной эффективности работы оборудования. Он включает в себя набор методов, направленных на то, чтобы станок постоянно находился в работоспособном состоянии и производство не прерывалось. Отличительной чертой данного инструмента является совместная работа операторов оборудования и специалистов ремонтной службы. Поскольку оператор постоянно находится рядом с оборудованием, он в первую очередь определяет малейшие отклонения от его правильной работы, играет важную роль в диагностике и предупреждении неисправностей.

Для получения нужного эффекта служба механика и энергетика совместно с производством:

• Разрабатывает ежедневные проверочные листы с определением «контрольных точек оборудования» - это наиболее критичные места, которые необходимо постоянно контролировать для обеспечения надежной и длительной эксплуатации (предназначены для ежедневного контроля со стороны рабочих); 
• Проводит визуализацию в соответствии с определенными «контрольными точками» и опасными зонами на оборудовании (обозначаются направления жидкости в шлангах, вращения, min и max уровни и т.д.); 
• Организует совместную работу в командах (совместную работу операторов и ремонтных служб). В данную работу входит чистка оборудования и удаление источников загрязнений, разработка норм чистки-проверки, проведение обучений, инструктажа для операторов, анализ информации, полученной в ходе работы станка и т.д.
• Разрабатывает «Ежедневный проверочный лист», «Журнал простоя оборудования» для фиксации результатов контроля оборудования и дальнейшего анализа информации; 
• Разрабатывает и внедряет в рабочий процесс систему реагирования на проблемы – систему, позволяющую быстро реагировать на отклонения в работе оборудования; 
• Разрабатывает в соответствии с категориями оборудования необходимые графики ППР с проработкой всех действий, вплоть до планирования необходимых на ППР затрат.

Развертывание программы ПОО позволит нам:

-Повысить эффективность использования оборудования и его производительность;
-Снизить затраты на его обслуживание;
-Сократить время на переналадки;
-Уменьшить травматизм и аварийность на производстве;
-Снизить количество случаев выпуска бракованной продукции;
-Минимизировать число выходов оборудования из строя;
-Снизить количество поломок оборудования;
-Наиболее полно задействовать имеющийся потенциал рабочих. 

3) Совершенствование методики переналадки оборудования с применением SMED (быстрая переналадка) – инструмент бережливого производства, который применяется для сокращения подготовительно-заключительного времени.

Проекты этой темы помогают производству достичь более гибкого состояния, иметь возможность оптимизировать объемы партий, быстро реагировать на изменения планов производства и сократить время изготовления.

Оборудование с длинным временем переналадки имеет низкую операционную готовность и производительность. Поэтому производство осуществляется большими партиями, что приводит к увеличению запасов и к дополнительным затратам, потерям. 

Благодаря сокращению времени переналадки, достигаются следующие результаты: 

• Уменьшение запасов в результате производства малыми партиями;
• Реализация принципа сбалансированного производства;
• Повышение оперативной готовности оборудования и производительности. 

Последовательность действий при внедрении быстрой переналадки на рабочих местах:

1. Определение операций и рабочих мест, где необходимо в первую очередь заниматься внедрением быстрой переналадки;
2. Проведение хронометража по операциям;
3. Применение на рабочем месте 5С (6С) и внутренней логистики;
4. Разделение действий переналадки на внутренние и внешние, максимальный перевод внутренней переналадки во внешнюю, то есть, операции подготовки к последующей переналадке должны выполняться при работающем оборудовании;
5. Стандартизация и унификация процедуры переналадки, исключение действий подгонки; 
6. Разработка стандартизированной документации, позволяющей закрепить полученный опыт.

Если ваши сотрудники работают с проблемами и скрывают их возникновение, то вы имеете нулевой уровень вовлеченности и доверия. Такое состояние не даст вам возможность удачно реализовать проект. Здесь нам необходимо, в первую очередь, повысить уровень доверия через уход от системы наказания, которая, как правило, существует на многих предприятиях и дает тот результат, который мы описали. Внутренний страх наказания создает результат – сокрытие фактов возникновения проблемных ситуаций. Отличным решением может стать инструмент «Стол бриллиантов»: когда у сотрудника возник дефект (брак), он информирует об этом и ставит бракованное изделие на «стол бриллиантов», тем самым, запускает процесс работы над данной проблемой. За чистосердечное признание сотруднику ничего не будет, его включат в рабочую группу по работе над ситуацией. Это важное действие, ведь работники не виноваты в том, что происходит дефект - значит, существующая система дает сбой в плане качества и создает возможность такому произойти. Когда мы убираем наказания, сотрудники со временем переходят на начальный уровень вовлеченности.
Начальный уровень - когда сотрудники начинают сообщать о случившихся проблемах в ходе рабочего процесса. При продолжающейся работе с сотрудниками уровень вовлеченности растет. Средний уровень - когда сотрудники начинают информировать вас о возможностях появления проблем. Высокий уровень - когда сотрудники, кроме информирования о различных ситуациях, начинают предлагать вам конкретные решения, что необходимо сделать для улучшения текущей ситуации. К высшему уровню доверия необходимо идти постепенно через обучение, усиление интереса сотрудников с помощью системы мотивации, организации командной работы, ответственность и т.д.

И в проекте нам важно этот механизм запустить, а далее уже поддерживать его на системном уровне во всей компании.

Помогает повысить вовлеченность и формирование подхода под названием “завершенность собственной операции”: каждый отвечает за свою работу на своем рабочем месте, как за конечный продукт. И здесь необходимо соблюдать три правила: не производить, не принимать и не передавать дефектную продукцию. Важно знакомить работников с внутренними клиентами и поставщиками по всей цепочке процесса, проводя совместные встречи, чтобы на них все могли поделиться своими переживаниями и важными моментами в работе. Тогда каждый будет не просто выполнять свою операцию, а начнет осознавать, что работает в команде, и от каждого зависит общий результат работы компании.

И, конечно же, здесь нам помогают все те инструменты, которые мы рассмотрели во второй статье в 3 этапе пошагового алгоритма изменений (ссылку на статью). Можно с уверенностью сказать, что вы успешно справляетесь с вопросами повышения уровня качества, если ваши сотрудники повсеместно озвучивают свои проблемы и предлагают решения, активно участвуют в Кружках качества, активно участвуют в поиске первопричин и применяют в своей работе предупреждающие действия и «Пока-ёкэ» (профилактику ошибок).

Кроме основного процесса изготовления продукции, пришло время заниматься и совершенствованием направления разработки новых продуктов. Ведь себестоимость, а, соответственно, цена продукции закладывается еще в процессе ее разработки. Кроме того, важную роль играет цикл создания нового продукта. Ведь, чем быстрее происходит процесс разработки и запуска нового изделия в производство, тем быстрее продукт появится на рынке, и вы как компания будете в конкурентном преимуществе перед другими игроками. Поэтому на этом этапе развертывания Производственной системы вовлекаются в процесс совершенствования и те подразделения, которые занимаются разработкой новых продуктов (НИИ и КО).

В проектах этой темы важно решать две задачи:
1. Сокращение времени на разработку и вывод в серию нового продукта;
2. Быстрый поиск сильных идей для будущего рынка.

Когда мы решаем задачу по сокращению времени, мы можем использовать подход бережливого стартапа, когда процесс совершенствования необходимо организовать по следующим пунктам:

1. Проектирование продукции от стадии разработки до начала серийного производства;
2. Планирование технологических процессов на производственной линии, по проектированию, поставкам и обслуживанию оборудования;
3. Составление проектной документации, используемой в производственном процессе, по подготовке процессов и обучению персонала;
4. Обеспечение качества продукции внутри технологических процессов, а также обеспечение качества закупаемой продукции;
5. Работа по методике «большой комнаты».

Кроме того, решая задачу скорости, применяйте те методы, которые были рассмотрены выше в разделе 4: “Совершенствование административных процессов”.
В вопросах быстрого поиска сильных новых идей помогают инструменты ТРИЗ - поэтому особенно важно их изучать и применять в работе по инновации.

Мы с вами рассмотрели все важные нюансы проектной деятельности в компании. Главное, чтобы в ней участвовали все руководители. Каждый руководитель за год должен реализовать не менее двух проектов по улучшению бизнес-процессов.
По итогу прошедшего года в компании проводится открытая сессия проектов. Все проекты и их результаты презентуются на уровне компании, выпускается книга реализованных проектов.
Главный подход здесь - постоянно двигаться вперед и не останавливаться на достигнутом. Также он носит название цикл PDCA (Plan - планируй, Do - делай, Check - проверяй, Act -воздействуй) или цикл Деминга (рис.17), с добавлением еще одного шага - стандартизация полученного результата.