Пошаговый алгоритм совершенствования и развития Корпоративной (Производственной) системы
Часть 2.
Автор статьи: Ирина Решетникова
Дата публикации: 21.12.22
Дата публикации: 21.12.22
В первой статье мы рассмотрели с чего начать процесс изменения в компании, подробно остановились и раскрыли 1 и 2 этап, которые подготавливают весь руководящий состав компании к серьезной долгосрочной работе по совершенствованию всей Корпоративной (Производственной системы).
Когда руководители уже понимают как и что необходимо делать для изменений, понимают свою важную роль и что для этого необходимо, в компании переходят к запуску и реализации 3 этапа.
Когда руководители уже понимают как и что необходимо делать для изменений, понимают свою важную роль и что для этого необходимо, в компании переходят к запуску и реализации 3 этапа.
3 этап: Активизация рабочих групп и персонала компании.
На третьем этапе уже происходит процесс внедрения улучшений по утвержденному документу.
Основная задача этого этапа - создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.
Анализ вовлеченности сотрудников, проведенный на предшествующем этапе, поможет максимально сфокусировать усилия на данном этапе, исходя из возможных рисков.
Здесь на системном уровне вводятся улучшения в рабочий процесс каждого работника. Используются самые простые инструменты: те, которые позволяют научить сотрудника видеть у себя проблемы и неэффективные действия, а также те, что помогают самостоятельно предпринимать действия по улучшениям и получать более высокий результат с меньшими затратами.
Основная задача этого этапа - создание критической массы сотрудников, участвующих в процессе изменения и улучшения в компании, то есть, активизация персонала компании и повышение вовлеченности в процесс улучшений.
Анализ вовлеченности сотрудников, проведенный на предшествующем этапе, поможет максимально сфокусировать усилия на данном этапе, исходя из возможных рисков.
Здесь на системном уровне вводятся улучшения в рабочий процесс каждого работника. Используются самые простые инструменты: те, которые позволяют научить сотрудника видеть у себя проблемы и неэффективные действия, а также те, что помогают самостоятельно предпринимать действия по улучшениям и получать более высокий результат с меньшими затратами.
На этом этапе мы выполняем следующие шаги:
- 1Формирование плана и графика обучения персонала всей компании методам выявления и устранения потерь, технологии внедрения Культуры производства с применением принципов 5С (6С), кайдзен-работе, технологии проведения Кружков качества.
- 2Проведение обучения сотрудников.
- 3Внедрение технологии Культуры производства на всех рабочих местах в компании.
- 4Внедрение кайдзен-работы.
- 5Внедрение технологии проведения Кружков качества.
- 6Разработка и внедрение системы мотивации.
1 шаг
Формирование плана обучения.
Чтобы разговаривать с сотрудниками на одном языке и не создавать дополнительного барьера перед нововведениями, необходимо запланировать процесс обучения всех сотрудников компании. Для этого составляется график сквозного обучения персонала, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками.
В ходе обучения используется каскадная система в три этапа.
Первый этап – обучение руководителей, которое проводится привлеченными экспертами и рабочей группой по внедрению. Руководители также обучаются методике передачи полученных знаний своим сотрудникам.
Второй этап – обучение руководителями своих сотрудников на местах. Когда руководители отвечают за процесс обучения своих сотрудников, то возрастает личная заинтересованность в более тщательном изучении материала. Это повышает вовлеченность руководителей в процесс внедрения и формирует мышление, направленное на изменения.
Третий этап - обучение исполнителями (когда в компанию приходят новички – исполнители лучше донесут знания, так как знают рабочий процесс как никто другой). Такая система обучения называется встроенной.
Каждый сотрудник компании после пройденного обучения должен пройти тест на знание материала и реализовать мини-проект по улучшению на своем рабочем месте.
В ходе обучения используется каскадная система в три этапа.
Первый этап – обучение руководителей, которое проводится привлеченными экспертами и рабочей группой по внедрению. Руководители также обучаются методике передачи полученных знаний своим сотрудникам.
Второй этап – обучение руководителями своих сотрудников на местах. Когда руководители отвечают за процесс обучения своих сотрудников, то возрастает личная заинтересованность в более тщательном изучении материала. Это повышает вовлеченность руководителей в процесс внедрения и формирует мышление, направленное на изменения.
Третий этап - обучение исполнителями (когда в компанию приходят новички – исполнители лучше донесут знания, так как знают рабочий процесс как никто другой). Такая система обучения называется встроенной.
Каждый сотрудник компании после пройденного обучения должен пройти тест на знание материала и реализовать мини-проект по улучшению на своем рабочем месте.
2 шаг
Проведение обучения сотрудников.
Как уже обозначалось выше, все сотрудники компании должны понимать, зачем происходит процесс внедрения, какова цель проводимой работы. Для понимания и вовлечения в процесс совершенствования сотрудников проводится обучение всего персонала.
Если посмотреть на рис.11, то мы увидим, что в основе всех перемен лежит мышление людей, а система и инструменты – вторичны.
Если посмотреть на рис.11, то мы увидим, что в основе всех перемен лежит мышление людей, а система и инструменты – вторичны.
Рисунок 11. Факторы влияния на поведение сотрудников
Обучение поможет компании повлиять на мышление 80% наблюдателей, так как их положение объясняется непониманием причин и целей проводимых изменений, поэтому возникает боязнь нарушить существующее положение вещей. Обучение поможет им понять и осмыслить процесс внедрения, почувствовать, как личный вклад каждого влияет на общий результат. Обученные сотрудники будут не только разбираться в основах, но и в дальнейшем, при поддержке руководства и сформированной позитивной атмосфере использовать полученные знания в своей работе, улучшая рабочие процессы. А оставшимся 10% сопротивляющихся останется или принять общие правила, или принять решение об увольнении из компании.
Основными темами обучения на данном этапе будут:
Основными темами обучения на данном этапе будут:
- Основы Бережливых технологий. Основная задача здесь – рассказать концепцию системы, научить сотрудников анализировать свои рабочие действия и выявлять неэффективные (то есть, потери). Показать роль каждого сотрудника в данном проекте, результат, который в итоге может получить компания и как он повлияет на благополучие сотрудников.
- Культура производства - технология организации рабочих мест с применением 5С (6С). Данная тема обучения поможет сотрудникам понимать, что делать с неэффективными действиями, как, благодаря данной технологии, можно быстро и без дополнительных финансовых затрат улучшить сегодняшнее состояние рабочего процесса.
- Кайдзен-работа.
- Кружки качества.
3 шаг
Внедрение технологии Культуры производства на всех рабочих местах в компании - работа по рациональной организации рабочих мест сотрудниками компании.
Прежде чем переходить к глобальным улучшениям, после процесса обучения сотрудников необходимо навести порядок на рабочих местах. На предприятиях в советские времена применялся термин «Культура производства». Культура производства включала в себя не только наведение сиюминутной чистоты. Культура производства охватывает много важных аспектов организации рабочего процесса: совокупность нормативных требований к технико-экономическому, организационному и эстетическому уровню производства. Достижение современного уровня культуры производства предполагает внедрение прогрессивной техники и технологии, научной организации труда на каждом рабочем месте и на предприятии в целом, систематическое улучшение условий труда, обеспечение персонала надлежащими бытовыми условиями, повышение профессионального мастерства работающих, соблюдение требований эргономики, технической эстетики, экологии, чистоты и порядка на производстве, создание здорового социально-психологического климата, обеспечивающего высокую организованность, трудовую дисциплину и творческую активность трудящихся.
В современном подходе по организации рабочих мест применяется инструмент Бережливого производства 5С или 6С, когда все требования по организации рабочего пространства структурно подведены к конкретным шагам, которые каждый сотрудник компании должен выполнить, чтобы поддерживать систему на ежедневной основе. Для удобства восприятия и запоминания все шаги названы с буквы «С». Выполняя все эти действия, компания и получит результат, описанный в определении термина «Культура производства».
В современном подходе по организации рабочих мест применяется инструмент Бережливого производства 5С или 6С, когда все требования по организации рабочего пространства структурно подведены к конкретным шагам, которые каждый сотрудник компании должен выполнить, чтобы поддерживать систему на ежедневной основе. Для удобства восприятия и запоминания все шаги названы с буквы «С». Выполняя все эти действия, компания и получит результат, описанный в определении термина «Культура производства».
Какие это шаги или принципы?
1С - сортировка, 2С – систематизация, 3С- содержание в чистоте, 4С- стандартизация, 5С – соблюдение дисциплины и совершенствование, 6С- создание безопасных условий труда. Сейчас появилась еще одна модель 7С, где добавился еще один шаг: 7С – счастливый сотрудник на своем рабочем месте.
Работа по организации рабочих мест по 5С или 6С позволяет выявить ранее скрытые проблемы, устранить потери, связанные с хождением, поиском и перемещением инструментов/оснастки/оборудования (лишние действия сотрудников), создать благоприятное, чистое и безопасное рабочее место, вовлечь персонал в процесс внедрения Производственной системы, сделать рабочие процессы прозрачными и предсказуемыми, повысить дисциплину, повысить качество выпускаемой продукции, повысить производительность рабочих процессов. Как все это перекликается и с определением Культуры производства еще в советское время!
Результат вашей работы не заставит долго ждать. При внедрении принципов 5С (6С или даже 7С) производительность труда на рабочем месте повысится в среднем на 20-30%, благодаря тому, что сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на поиск инструментов, оснастки, документов, на дополнительные хождения и т.д.
Работа по организации рабочих мест по 5С или 6С позволяет выявить ранее скрытые проблемы, устранить потери, связанные с хождением, поиском и перемещением инструментов/оснастки/оборудования (лишние действия сотрудников), создать благоприятное, чистое и безопасное рабочее место, вовлечь персонал в процесс внедрения Производственной системы, сделать рабочие процессы прозрачными и предсказуемыми, повысить дисциплину, повысить качество выпускаемой продукции, повысить производительность рабочих процессов. Как все это перекликается и с определением Культуры производства еще в советское время!
Результат вашей работы не заставит долго ждать. При внедрении принципов 5С (6С или даже 7С) производительность труда на рабочем месте повысится в среднем на 20-30%, благодаря тому, что сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на поиск инструментов, оснастки, документов, на дополнительные хождения и т.д.
Применение 5С:
- Позволяет расчистить пространство и сделать рабочее место удобным, эффективным и безопасным;
- Помогает произвести благоприятное первое впечатление у заказчиков и инвесторов;
- Обеспечивает быстрый поиск необходимого инструмента, оснастки или документов;
- Помогает улучшить качество выпускаемой продукции;
- Повышает эффективность труда;
- Позволяет каждому сотруднику проявить свой творческий потенциал, внести свой вклад в общий результат.
Если ваши сотрудники пройдут процесс внедрения 5С, то они будут готовы и к другим более серьезным изменениям внутри компании. Важное правило внедрения принципов 5С – организация затрагивает все рабочие места в компании на любом уровне, включая руководителей и административные подразделения. Многие компании делают большую ошибку, считая, что 5С необходимо внедрять только на производстве. Административные процессы тоже играют важную роль и вносят свой вклад в общий результат выпуска продукции. От того, как будут организованы эти бизнес-процессы, будет зависеть результат в производственных подразделениях и удовлетворенность ваших клиентов. Недаром в русском фольклоре есть мудрое начало пословицы: «Встречают по одежке», а в Производственной системе можно сказать: «У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».
Как организовать процесс внедрения 5С?
- 1Необходимо определить количество рабочих мест в компании. Это касается как производственных подразделений, так и административных;
- 2Определить ответственных за каждое рабочее место и составить план по организации рабочих мест с применением принципов 5С;
- 3Провести обучение;
- 4Начать реализовывать составленный план работы на всех рабочих местах. Неважно, в каком подразделении работают сотрудники (производственном или офисном) и какую должность занимают (директор или рядовой сотрудник) – правила должны быть едины для всех.
4 шаг
Внедрение кайдзен-работы
умение сотрудников компании работать в направлении постоянного, непрерывного совершенствования.
Воспитание мышления в духе постоянного совершенствования зависит от руководителей компании. Если руководители общаются со своими сотрудниками, обвиняя и ругая их за возникающие проблемы и низкое качество, то становится очень сложно добиться эффективной и слаженной работы. Не вините сотрудников, а изменяйте методы организации работы. Воспитывайте в сотрудниках инициативу и проактивное поведение (самостоятельное поведение), уверенность и самостоятельность в принятии решений.
Когда идет внедрение Культуры производства, сотрудники уже начинают по-другому смотреть на свои рабочие места и процессы, они начинают видеть проблемные ситуации.
Для того, чтобы помочь сотрудникам устранять увиденные проблемные ситуации, в компании запускается направление улучшений – это Кайдзен-работа.
На системном уровне прорабатывается процедура фиксации на рабочих местах всех тех проблемных ситуаций, которые выплывают на поверхность после наведения порядка.
Процедуры бывают разные - главное, чтобы это было просто, наглядно. Важно, чтобы сотрудникам был виден и понятен ход дальнейших действий с тем, что было выявлено.
По Кайдзен-работе можно оценивать уровень вовлеченности сотрудников в процесс улучшений.
Первый уровень, когда сотрудники начинают видеть проблемы и информируют руководителей о них. Главное здесь не наказывать сотрудников, если они озвучивают проблемы, которые влияют на качество их работы, и принимать во внимание все озвученные ситуации. Это настоящий клад для руководителей - ведь все эти ситуации влияют на тот уровень, который есть сегодня. Зная о проблемах, в будущем можно изменить ситуацию.
Самый простой вариант сбора проблем напрямую с рабочих мест - это «Лист проблем» (рис.12).
Второй уровень, когда сотрудники не просто видят проблемы, но и начинают предлагать действия, которые позволят решить проблему – это предложения по улучшениям.
На этом этапе можно смело трансформировать «Лист проблем» в «Лист предложений», добавив в нем столбец с предложениями по изменению ситуации.
«Лист предложений» (рис.12) располагается в подразделениях компании на видных, доступных местах, где любой сотрудник может написать свою идею. Такое действие можно поощрять с помощью материальной или нематериальной мотивации (например, в некоторых компаниях за каждое предложение, записанное на листе, дается небольшое денежное вознаграждение N рублей. За дальнейшую его самостоятельную реализацию также N рублей, а по итогам отчетного периода проводится конкурс на лучшее предложение с более существенным фондом вознаграждения или нематериальной мотивацией – как вариант, ужин с директором компании в ресторане).
Когда идет внедрение Культуры производства, сотрудники уже начинают по-другому смотреть на свои рабочие места и процессы, они начинают видеть проблемные ситуации.
Для того, чтобы помочь сотрудникам устранять увиденные проблемные ситуации, в компании запускается направление улучшений – это Кайдзен-работа.
На системном уровне прорабатывается процедура фиксации на рабочих местах всех тех проблемных ситуаций, которые выплывают на поверхность после наведения порядка.
Процедуры бывают разные - главное, чтобы это было просто, наглядно. Важно, чтобы сотрудникам был виден и понятен ход дальнейших действий с тем, что было выявлено.
По Кайдзен-работе можно оценивать уровень вовлеченности сотрудников в процесс улучшений.
Первый уровень, когда сотрудники начинают видеть проблемы и информируют руководителей о них. Главное здесь не наказывать сотрудников, если они озвучивают проблемы, которые влияют на качество их работы, и принимать во внимание все озвученные ситуации. Это настоящий клад для руководителей - ведь все эти ситуации влияют на тот уровень, который есть сегодня. Зная о проблемах, в будущем можно изменить ситуацию.
Самый простой вариант сбора проблем напрямую с рабочих мест - это «Лист проблем» (рис.12).
Второй уровень, когда сотрудники не просто видят проблемы, но и начинают предлагать действия, которые позволят решить проблему – это предложения по улучшениям.
На этом этапе можно смело трансформировать «Лист проблем» в «Лист предложений», добавив в нем столбец с предложениями по изменению ситуации.
«Лист предложений» (рис.12) располагается в подразделениях компании на видных, доступных местах, где любой сотрудник может написать свою идею. Такое действие можно поощрять с помощью материальной или нематериальной мотивации (например, в некоторых компаниях за каждое предложение, записанное на листе, дается небольшое денежное вознаграждение N рублей. За дальнейшую его самостоятельную реализацию также N рублей, а по итогам отчетного периода проводится конкурс на лучшее предложение с более существенным фондом вознаграждения или нематериальной мотивацией – как вариант, ужин с директором компании в ресторане).
Рисунок 12. Примеры «Лист проблем», «Лист предложений», «Доска предложений».
Третий уровень, когда сотрудники свои предложения начинают самостоятельно реализовывать и внедрять в свои рабочие процессы. Это и есть Кайдзен-работа. Когда ежедневно своими усилиями, не затрачивая дополнительных инвестиций, сотрудники улучшают рабочие процессы.
Еще один вариант, который может применяться в компаниях для выявления проблем, разработки предложений и их реализации – это доска KPT (Keep, Problem, Try), (рис.13.1-13.2) или СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где
Еще один вариант, который может применяться в компаниях для выявления проблем, разработки предложений и их реализации – это доска KPT (Keep, Problem, Try), (рис.13.1-13.2) или СПМ (Сохранение, Проблемы, Меры), где
- на стикерах сотрудниками подразделений записываются замечания. Проблемы или задачи размещаются на доске в зоне «Проблемы» (Problem);
- определяются меры по решению указанных в стикере проблем. Когда меры определены, стикер перемещается на доске в зону «Меры» (Try);
- если после реализации данных мер на практике оказалось, что их недостаточно, стикер вновь возвращают в раздел «Проблемы» (Problem) и разрабатывают новые меры;
- если принятые меры дали положительный результат, соответствующий стикер перемещается в зону «Сохранение» (Keep) и происходит последовательное закрепление и стандартизация данный процедуры.
Рисунок 13.1. Пример доски КРT (СПМ).
Рисунок 13.2. Пример КРТ (СПМ) - это часть производственной доски, где слева находится ход рабочего процесса, а справа место для Кайдзэн-работы.
Для решения более сложных проблем, где требуется привлечение дополнительных сотрудников компании, в компании начинает применяться еще один инструмент - Кружки качества.
5 шаг
Внедрение технологии проведения Кружков качества.
Кружки качества – малые инициативные группы из сотрудников компании, численностью 5-10 человек, которые самостоятельно занимаются вопросами улучшения сегодняшнего состояния рабочих процессов путем определения первопричин выявленных проблем, реализации намеченных мероприятий и действий по улучшениям.
Цели Кружков качества:
- Укрепление организационной структуры подразделения;
- Создание активных и открытых коллективов компании;
- Развитие способностей всех членов команды через кайдзен-работу.
Раньше в Кружках обсуждались только вопросы качества. Сейчас же в них занимаются любыми проблемными ситуациями, актуальными на сегодняшний момент в подразделении:
- Повышение качества;
- Сокращение затрат;
- Повышение производительности;
- Улучшение атмосферы и психологического климата, повышение мотивации;
- Охрана труда и техники безопасности.
Важная задача руководителя – вывести Кружки качества на уровень самостоятельной (проактивной) работы по улучшениям, когда задачи для работы в кружках определяются самостоятельно членами коллектива с последующим утверждением начальником и дальнейшим самостоятельным процессом улучшения. По каждой теме выбирается лидер, который координирует и продвигает кайдзен-работу. Важно по очереди менять лидеров тематических направлений из числа участников коллектива с тем, чтобы каждый получил опыт работы в рамках Кружка качества.
Кружки качества проводятся один раз в неделю примерно по 25-30 мин. в регламентированном порядке:
1. Лидер тематики (на первом этапе это руководитель) начинает Кружок качества точно в установленное время. Здесь царит дисциплина и взаимное уважение.
2. Лидер проходит по пунктам работы предыдущего протокола и рабочего листа: выполнено/не выполнено, достижения, отрицательные результаты, что необходимо доделать – информация заносится в текущий протокол. Ответы на вопросы (2-3 минуты).
3. Лидер озвучивает повестку дня – одна или две проблемы для исследования. Вводные данные и результаты расследования (время сессии – 2 минуты).
4. Определение первопричины (время сессии – 10 минут).
5. Лидер методом голосования проводит проверку первопричины по «Тесту первопричины» (рис.14) (время сессии – 2 минуты).
Кружки качества проводятся один раз в неделю примерно по 25-30 мин. в регламентированном порядке:
1. Лидер тематики (на первом этапе это руководитель) начинает Кружок качества точно в установленное время. Здесь царит дисциплина и взаимное уважение.
2. Лидер проходит по пунктам работы предыдущего протокола и рабочего листа: выполнено/не выполнено, достижения, отрицательные результаты, что необходимо доделать – информация заносится в текущий протокол. Ответы на вопросы (2-3 минуты).
3. Лидер озвучивает повестку дня – одна или две проблемы для исследования. Вводные данные и результаты расследования (время сессии – 2 минуты).
4. Определение первопричины (время сессии – 10 минут).
- первыми высказываются рядовые сотрудники, каждый сообщает свое видение проблемы и ее причин. Лидер заносит информацию на рабочую доску;
- далее участники выступают по принципу возрастания должностей. Информация заносится на рабочую доску;
- проводится анализ первопричины и голосование по каждой причине;
- результат заносится в «Паспорт решения проблем» (рис.15);
- дополнительные вопросы для проработки фиксируются в данном бланке в разделе «Мероприятия по устранению проблемы».
5. Лидер методом голосования проводит проверку первопричины по «Тесту первопричины» (рис.14) (время сессии – 2 минуты).
Рисунок 14. Тест первопричины для проведения Кружков качества.
6. Лидер подводит итог, ставит задачи на неделю и благодарит всех участников Кружка качества (время сессии – 3 минуты).
7. Участники расходятся.
8. Лидер окончательно оформляет «Паспорт решения проблем», «Тест первопричины» подписывает и согласовывает с руководителем подразделения.
7. Участники расходятся.
8. Лидер окончательно оформляет «Паспорт решения проблем», «Тест первопричины» подписывает и согласовывает с руководителем подразделения.
Рисунок 15. Пример бланка «Паспорт решения проблем » - формат бланка А3.
В ходе проведения участники Кружка качества должны придерживаться 10 правил успеха:
- 1Мы договорились, что все участники Кружка качества имеют равный статус во время принятия решений –один человек, один голос.
- 2Мы все готовы к переменам.
- 3Мы все принимаем, что изменения – это хорошо; чем больше изменений, тем лучше.
- 4Мы относимся позитивно к процессу совместной работы.
- 5Мы никого ни в чем не обвиняем.
- 6Мы уважаем мнение друг друга.
- 7Мы считаем, что глупых вопросов не бывает.
- 8Мы разделяем позицию, что планы хороши только тогда, когда их можно реализовать на практике. Если поставленные цели достигнуты, то план выполнен.
- 9Мы вместе запланировали, вместе и выполняем.
- 10Мы сегодня будем делать свою работу лучше, чем вчера!
Данные 10 правил должны стать кодексом для вашего Кружка качества. С них мы начинаем работу, этими правилами мы руководствуемся в ходе работы и завершаем Кружок пунктом 10. Каждый должен знать правила наизусть. Правила должны висеть на стенде Кружка качества.
Кроме 10 правил успеха, есть 11 правило успеха : правило лидера –руководителя:
Кроме 10 правил успеха, есть 11 правило успеха : правило лидера –руководителя:
Лидер –руководитель имеет право голоса, но последним!
6 шаг
Разработка и внедрение системы мотивации.
Говоря о мотивации персонала, мы подразумеваем как ее материальную, так и нематериальную часть.
В процессе работы по внедрению Производственной системы необходимо уделить внимание системе мотивации в компании, рассмотреть два ее направления, оценить сегодняшнее состояние, понять, что хорошо и что плохо в существующей системе, при необходимости улучшить или изменить необходимые критерии.
В основном, компании не анализируют условия формирования зарплаты у своих сотрудников, стараются работать, как привыкли еще с периода открытия, где к данным вопросам подходили, исходя из принципа «как будет проще обеспечить необходимый результат производства». Вот и работают сотрудники, имея сдельную оплату труда или оклад по определенной категории или разряду.
К чему приводит сдельная оплата труда?
В основном, руководству предприятия сложно понять, почему сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия и не влиять на повышение эффективности рабочего процесса. Весь их предыдущий опыт говорит им, что такая оплата справедлива: она позволяет создать правильное поведение рабочих, выгодна самому предприятию, ведь компания платит только за результат. Но на самом деле она приводит к тому, что тот продукт, который нужен предприятию именно сейчас, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему, ведь стоимость нормо-часа работы при выполнении разных видов работ меняется - и сотрудники, конечно же, будут стараться выполнить в первую очередь то, что максимально выгодно в «копилке» их зарплаты, а уж потом все остальное. В таких условиях рабочие будут правы, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. А почему же непосредственный линейный руководитель не корректирует его выбор, а позволяет ему решать, что и когда производить? Дело в том, что линейный руководитель понимает, что, если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему, в том числе, лично для него, у кого зарплата тоже зависит от выполнения объемов.
Данная ситуация раскрывает одно из трех важных правил денежной мотивации «за что платим, то и получаем». Платим за сделку – результат получаем в количестве.
Дело в том, что руководители убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы и, если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях. Ведь для того чтобы изменить систему заработной платы, сначала необходимо «напрячься» руководителям компании и системно проработать вопрос о том, за что компания платит своим сотрудникам, за какой результат, определить этот результат исходя из задач компании. И это колоссальный объем работы! Не всем руководителям хочется себя «напрягать» и спускаться на две ступени вниз в состояние осознанной некомпетентности.
Аналогичная ситуация существует и в офисах. Там людям платят оклад исходя из их категории или разряда. Если переложить этот факт на правило мотивации – платят за выход на работу, вот они и выходят. А что уж они делают на работе, это только им в основном понятно….
Когда наконец-то руководители начинают понимать, что надо с этим что-то делать, придумывают (в основном, обходясь небольшим «напрягом» со своей стороны) внести в зарплату результат работы сотрудников, вводя процент премиальной части за какие-нибудь показатели, совершая при этом следующие ошибки:
2.Критерии определены, и вес критерия достаточно весомый в общей величине заработной платы, но целевые показатели по критериям устанавливаются заоблачными. Сотрудники понимают, что для них это недостижимые цели, и не стремятся к их выполнению, так как все равно это нереально.
Данные ситуации раскрывают значимость влияния системы мотивации на результат работы сотрудников. Поэтому данному вопросу надо уделить достаточное количество времени и проработать его со всех сторон, применяя успешный опыт передовых компаний, опираясь на видение развития компании с точки зрения ее дальнейшего пути.
В процессе работы по внедрению Производственной системы необходимо уделить внимание системе мотивации в компании, рассмотреть два ее направления, оценить сегодняшнее состояние, понять, что хорошо и что плохо в существующей системе, при необходимости улучшить или изменить необходимые критерии.
В основном, компании не анализируют условия формирования зарплаты у своих сотрудников, стараются работать, как привыкли еще с периода открытия, где к данным вопросам подходили, исходя из принципа «как будет проще обеспечить необходимый результат производства». Вот и работают сотрудники, имея сдельную оплату труда или оклад по определенной категории или разряду.
К чему приводит сдельная оплата труда?
В основном, руководству предприятия сложно понять, почему сдельная оплата может сдерживать развитие предприятия и не влиять на повышение эффективности рабочего процесса. Весь их предыдущий опыт говорит им, что такая оплата справедлива: она позволяет создать правильное поведение рабочих, выгодна самому предприятию, ведь компания платит только за результат. Но на самом деле она приводит к тому, что тот продукт, который нужен предприятию именно сейчас, не обязательно совпадает с тем продуктом, который выгоден рабочему, ведь стоимость нормо-часа работы при выполнении разных видов работ меняется - и сотрудники, конечно же, будут стараться выполнить в первую очередь то, что максимально выгодно в «копилке» их зарплаты, а уж потом все остальное. В таких условиях рабочие будут правы, ведь именно руководство установило расценки и предоставило ему право получать оплату за результат. И рабочий выдает результат. Тот, который ему выгоден и за который предприятие обещало ему платить больше. А почему же непосредственный линейный руководитель не корректирует его выбор, а позволяет ему решать, что и когда производить? Дело в том, что линейный руководитель понимает, что, если он не даст рабочему заработать, тот может уволиться. А это создаст новую, не меньшую проблему, в том числе, лично для него, у кого зарплата тоже зависит от выполнения объемов.
Данная ситуация раскрывает одно из трех важных правил денежной мотивации «за что платим, то и получаем». Платим за сделку – результат получаем в количестве.
Дело в том, что руководители убеждены, что без сдельной оплаты рабочие вообще не будут работать в полную силу, поскольку они ленивы и, если платить рабочему просто оклад, он не будет стремиться выдавать максимально возможный результат. В этом все дело. Именно поэтому сохраняется сдельная оплата труда на российских предприятиях. Ведь для того чтобы изменить систему заработной платы, сначала необходимо «напрячься» руководителям компании и системно проработать вопрос о том, за что компания платит своим сотрудникам, за какой результат, определить этот результат исходя из задач компании. И это колоссальный объем работы! Не всем руководителям хочется себя «напрягать» и спускаться на две ступени вниз в состояние осознанной некомпетентности.
Аналогичная ситуация существует и в офисах. Там людям платят оклад исходя из их категории или разряда. Если переложить этот факт на правило мотивации – платят за выход на работу, вот они и выходят. А что уж они делают на работе, это только им в основном понятно….
Когда наконец-то руководители начинают понимать, что надо с этим что-то делать, придумывают (в основном, обходясь небольшим «напрягом» со своей стороны) внести в зарплату результат работы сотрудников, вводя процент премиальной части за какие-нибудь показатели, совершая при этом следующие ошибки:
- Премию определили, а вот конкретно «за что платить» не определили. Результат - руководитель выплачивает исходя из своего отношения к сотруднику. Чтобы быть хорошим начальником, руководители всем, кого «любят», выплачивают премию. В итоге, сотрудники воспринимают ее как уже обязательную часть зарплаты и просто ждут ее выплаты без каких-то изменений отношения к рабочему процессу.
- Критерии определены, но вес премиальной части незначителен.
2.Критерии определены, и вес критерия достаточно весомый в общей величине заработной платы, но целевые показатели по критериям устанавливаются заоблачными. Сотрудники понимают, что для них это недостижимые цели, и не стремятся к их выполнению, так как все равно это нереально.
Данные ситуации раскрывают значимость влияния системы мотивации на результат работы сотрудников. Поэтому данному вопросу надо уделить достаточное количество времени и проработать его со всех сторон, применяя успешный опыт передовых компаний, опираясь на видение развития компании с точки зрения ее дальнейшего пути.
В основе денежной системы мотивации учитываются три принципа:
Например, у рабочих есть уровни компетентности - ранги. Токарь 6 разряда никогда не получит высокий уровень компетентности и высокий уровень оклада (6 ранг), если кроме специальности токаря 6 разряда не овладеет еще тремя смежными профессиями определенного разряда, не будет самостоятельно вести Кружки качества или не будет лидером рабочих групп, не будет входить в десятку лучших токарей по предприятию и т.д.
В этом случае сотрудники понимают, что для того, чтобы перейти на следующий уровень компетенции и иметь более высокий оклад, необходимо развивать себя - и не только по основному виду деятельности.
Так же и в офисных процессах: офисные сотрудники имеют свои уровни компетентности - и их уровень также определяется, исходя из сформированной в компании картины развития.
Любой сотрудник компании, понимая, что достоин более высокого уровня зарплаты, имеет право подать заявку на защиту своего уровня компетентности. В традиционной схеме сотрудник может подать на защиту более высокого разряда или категории только в случае свободной ставки в штатном расписании, в противном случае - сотрудник может долго находиться в неизменном состоянии окладной части.
Премиальная часть - ПР, которая складывается из двух частей:
ПР= Премия за результат работы сотрудника (ПРрез.тр) + Премия за достижение целевых результатов компанией(ПРрез.к), где
ПРрез.тр – премия за результат работы сотрудника компании. Здесь в компании прорабатывается система ключевых показателей работы сотрудников, исходя из рассмотренных выше показателей эффективности компании:
(Е – внешнее состояние, S – безопасность, Q – качество, D – доставка, C – себестоимость, P – персонал, M – эксплуатация оборудования/инструмента, E - охрана окружающей среды).
- За что платим, то и получаем. В современной модели рекомендуется формирование зарплаты в следующем соотношении: 60% окладная часть, 40% премиальная.
- ЗП сотрудника = Окладная часть + Премиальная часть, где
Например, у рабочих есть уровни компетентности - ранги. Токарь 6 разряда никогда не получит высокий уровень компетентности и высокий уровень оклада (6 ранг), если кроме специальности токаря 6 разряда не овладеет еще тремя смежными профессиями определенного разряда, не будет самостоятельно вести Кружки качества или не будет лидером рабочих групп, не будет входить в десятку лучших токарей по предприятию и т.д.
В этом случае сотрудники понимают, что для того, чтобы перейти на следующий уровень компетенции и иметь более высокий оклад, необходимо развивать себя - и не только по основному виду деятельности.
Так же и в офисных процессах: офисные сотрудники имеют свои уровни компетентности - и их уровень также определяется, исходя из сформированной в компании картины развития.
Любой сотрудник компании, понимая, что достоин более высокого уровня зарплаты, имеет право подать заявку на защиту своего уровня компетентности. В традиционной схеме сотрудник может подать на защиту более высокого разряда или категории только в случае свободной ставки в штатном расписании, в противном случае - сотрудник может долго находиться в неизменном состоянии окладной части.
Премиальная часть - ПР, которая складывается из двух частей:
ПР= Премия за результат работы сотрудника (ПРрез.тр) + Премия за достижение целевых результатов компанией(ПРрез.к), где
ПРрез.тр – премия за результат работы сотрудника компании. Здесь в компании прорабатывается система ключевых показателей работы сотрудников, исходя из рассмотренных выше показателей эффективности компании:
(Е – внешнее состояние, S – безопасность, Q – качество, D – доставка, C – себестоимость, P – персонал, M – эксплуатация оборудования/инструмента, E - охрана окружающей среды).
Только обратите внимание на то, чтобы результат работы сотрудника действительно влиял на данные показатели, иначе он может стать демотивирующим. В итоге сотрудник, понимая, что он никак не может повлиять на этот показатель, не будет иметь интерес работать эффективнее.
ПРрез.к – премия за результат работы всей компании. Если компания достигает поставленных стратегических целей и задач, она должна делиться своими результатами с сотрудниками, ведь он стал возможным только благодаря их активной работе. Поэтому сотрудники тоже должны понимать, что если они стараются, а компания достигает результат, то компания всегда готова оценить их вклад в успех. Это может быть квартальная, полугодовая или годовая премия - руководители сами принимают решение, как они готовы отблагодарить сотрудников за хорошо проделанную работу.
3.Заработная плата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Справедливость - это продуманная система оценки уровня компетентности сотрудников и результата работы (данный вопрос рассмотрен в разделе о премиальной части).
Конкурентоспособность – оценка уровня заработной платы сотрудников, исходя из изменений внешних факторов. Помните, если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня заработной платы по данной компетентности в регионе. Иначе самые лучшие сотрудники могут просто уйти из компании.
4.Заработная плата не мотивирует. Мотивирует корпоративная культура!
Но это так, если вы проработали два первых правила - и сотрудники получают справедливую, достойную зарплату. Заработная плата – это результат работы, и ее выплачивают по итогам работы за месяц. В рамках компании заработная плата является способом удовлетворить базовые, физиологические потребности по пирамиде Маслоу. Несвоевременность или несправедливость выплаты материального вознаграждения затрудняет эффективность внедрения любых изменений в компании.
Соблюдение компанией своих обязательств по своевременной выплате заработной платы и премиальной составляющей, соответствие заработной платы сотрудников рыночным критериям, а также прозрачность и понятность расчета и начисления зарплаты позволяет максимально использовать все возможности уже нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это интерес, это реализация своих внутренних целей в профессиональном росте.
Спросите себя лично: почему вы стараетесь выполнять свою работу ответственно – только ли потому, что она высоко оплачивается? Будете ли вы завтра стараться в два раза больше, если вам будут платить вдвойне? Скорее всего, люди выполняют свою работу ответственно, потому что она интересна, потому что нравится получать удовольствие от процесса и нравится расти профессионально. То есть, у человека гораздо больше мотивов, чем одно только материальное вознаграждение. Поэтому, чтобы проект внедрения Производственной системы был максимально успешным, продумайте и создайте в компании свою корпоративную культуру, которая бы помогала подогревать интерес сотрудников работать в вашей компании долгие годы!
Люди по своей природе хотят работать и получать от этого удовольствие. Им нравится быть частью сообщества, частью компании, им нравится принимать решения, расти профессионально и достигать результатов!
Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.
3.Заработная плата должна быть конкурентоспособной и справедливой. Справедливость - это продуманная система оценки уровня компетентности сотрудников и результата работы (данный вопрос рассмотрен в разделе о премиальной части).
Конкурентоспособность – оценка уровня заработной платы сотрудников, исходя из изменений внешних факторов. Помните, если вы планируете, чтобы в вашей компании работали компетентные сотрудники, их заработная плата должна быть точно не ниже среднего уровня заработной платы по данной компетентности в регионе. Иначе самые лучшие сотрудники могут просто уйти из компании.
4.Заработная плата не мотивирует. Мотивирует корпоративная культура!
Но это так, если вы проработали два первых правила - и сотрудники получают справедливую, достойную зарплату. Заработная плата – это результат работы, и ее выплачивают по итогам работы за месяц. В рамках компании заработная плата является способом удовлетворить базовые, физиологические потребности по пирамиде Маслоу. Несвоевременность или несправедливость выплаты материального вознаграждения затрудняет эффективность внедрения любых изменений в компании.
Соблюдение компанией своих обязательств по своевременной выплате заработной платы и премиальной составляющей, соответствие заработной платы сотрудников рыночным критериям, а также прозрачность и понятность расчета и начисления зарплаты позволяет максимально использовать все возможности уже нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это интерес, это реализация своих внутренних целей в профессиональном росте.
Спросите себя лично: почему вы стараетесь выполнять свою работу ответственно – только ли потому, что она высоко оплачивается? Будете ли вы завтра стараться в два раза больше, если вам будут платить вдвойне? Скорее всего, люди выполняют свою работу ответственно, потому что она интересна, потому что нравится получать удовольствие от процесса и нравится расти профессионально. То есть, у человека гораздо больше мотивов, чем одно только материальное вознаграждение. Поэтому, чтобы проект внедрения Производственной системы был максимально успешным, продумайте и создайте в компании свою корпоративную культуру, которая бы помогала подогревать интерес сотрудников работать в вашей компании долгие годы!
Люди по своей природе хотят работать и получать от этого удовольствие. Им нравится быть частью сообщества, частью компании, им нравится принимать решения, расти профессионально и достигать результатов!
Системная работа с нематериальной мотивацией персонала помогает нам ускорить процесс выработки у сотрудников новых привычек поведения и мышления, которые соответствуют новой корпоративной культуре. В разделе «Активизация персонала руководителями» также будет затронуто данное направление, но уже с акцентом влияния на данный процесс руководителей компании, как правильное позиционирование и правильное взаимодействие в рабочем коллективе также влияет на заинтересованность сотрудников в эффективной и качественной работе.
Проведя оценку вовлеченности персонала и проанализировав полученные результаты, мы понимаем, на какой из аспектов нам надо прежде всего обратить свое внимание:
- вовлеченность в рабочий процесс, заинтересованность в работе в целом;
- вовлеченность в решение корпоративных задач;
- инициатива и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании.
Для повышения вовлеченности по каждому из аспектов мы рекомендуем ряд эффективных мероприятий.
I. Мероприятия, направленные на повышение вовлеченности в рабочий процесс – все, что относится к профессиональному развитию сотрудников:
- Обучение новым навыкам и технологиям, смежным специальностям через открытые или корпоративные семинары, за счет онлайн-обучения;
- Внутреннее обучение, передача знаний и навыков от руководителей и наставников;
- Создание корпоративной библиотеки и синематеки;
- Внедрение технологии TWI (более подробно данный блок будет рассмотрен в разделе «Активизация персонала руководителями»);
- Индивидуальные планы развития сотрудников;
- Ротация кадров;
- Участие в новых проектах, которые интересны сотруднику и позволяют использовать его знания в новом ключе;
- Делегирование;
- Постепенное завышение планки целей.
II. Мероприятия, направленные на повышение вовлеченности в решение корпоративных задач - ориентированы на командную работу и эффективное взаимодействие сотрудников друг с другом:
- Создание единого информационного поля: максимальное использование корпоративных информационных источников (печатные издания, интернет, информационные доски, страничка компании в социальных сетях и пр.), визуализация готовой продукции, организация стратегических сессий и отчетных собраний, встречи сотрудников с первым лицом предприятия;
- Кружки качества;
- Совместная работа по проектам;
- Корпоративные праздники;
- Корпоративное творчество;
- Общественные и культурные мероприятия;
- Экскурсии на предприятие;
- Корпоративные ритуалы.
III. Мероприятия, направленные на повышение инициативности - призваны показать сотрудникам, что то, что они делают – правильно и важно для компании:
- Доска почета;
- Грамоты и дипломы;
- Конкурсы;
- Поздравление сотрудников за личные достижения;
- Поздравление сотрудников с личными праздниками;
- Развитие каналов обратной связи.
При этом нет необходимости полностью менять существующую систему мотивации. Достаточно внести в нее корректировки, исходя из тех целей и задач, которые поставила сейчас перед собой компания.
Например, если раньше, согласно положению о Доске почета, критериями являлись отсутствие за отчетный период замечаний по качеству продукции и замечаний по технике безопасности, то теперь мы можем добавить критерий, касающийся подачи рационализаторских предложений или участия в Кружках качества. И подобным образом мы корректируем любой проект или мотивационное мероприятие.
Очередная оценка вовлеченности позволит нам оценить эффективность внесенных изменений. Повышение показателя вовлеченности говорит о том, что мы на правильном пути, а снижение показателя, соответственно, требует анализа наших действий и внесения коррективов.
Например, если раньше, согласно положению о Доске почета, критериями являлись отсутствие за отчетный период замечаний по качеству продукции и замечаний по технике безопасности, то теперь мы можем добавить критерий, касающийся подачи рационализаторских предложений или участия в Кружках качества. И подобным образом мы корректируем любой проект или мотивационное мероприятие.
Очередная оценка вовлеченности позволит нам оценить эффективность внесенных изменений. Повышение показателя вовлеченности говорит о том, что мы на правильном пути, а снижение показателя, соответственно, требует анализа наших действий и внесения коррективов.
4 этап: Развертывание Производственной системы
На третьем этапе - Активизация рабочих групп и персонала компании (данный этап был подробно раскрыт выше), основная задача - подготовить и активизировать персонал в компании. Руководители должны научить, показать, вдохновить и запустить процесс улучшения в направлениях: Культура производства, кайдзен-работа, Кружки качества. В дальнейшем данные направления должны стать ежедневными, само собой разумеющимися правилами и действиями. Далее руководители только поддерживают и контролируют работу в этих направлениях, помогают, если для решения задач персоналу необходима помощь, выходящая за круг их компетентности и возможности.
Когда процесс третьего этапа уже идет своим чередом в системном и ежедневном режиме, руководители начинают четвертый этап - развертывание производственной системы. Данный этап является основным для руководителей всех уровней, так как помогает им направлять улучшения в сторону достижения стратегических целей компании. Этап достаточно масштабный, здесь проводится основная работа по улучшениям, и Производственная система формируется уже как идеология и культура компании. Данный этап мы подробно осветим в последующей статье.
Когда процесс третьего этапа уже идет своим чередом в системном и ежедневном режиме, руководители начинают четвертый этап - развертывание производственной системы. Данный этап является основным для руководителей всех уровней, так как помогает им направлять улучшения в сторону достижения стратегических целей компании. Этап достаточно масштабный, здесь проводится основная работа по улучшениям, и Производственная система формируется уже как идеология и культура компании. Данный этап мы подробно осветим в последующей статье.
5 этап: Распространение.
Этап включает в себя вовлечение в процесс изменения другие компании, которые взаимодействуют в общей цепочке создания продукта. Компания начинает на данном этапе работать с поставщиками, мотивировать их меняться в лучшую сторону и совершенствоваться.
Работа с поставщиками, вовлечение их в процесс улучшений позволит решать внешние ситуации на системном уровне. Сейчас компании просто принимают как факт то, что поставщики срывают сроки, отправляют продукцию не всегда высокого качества.
Компания «Тойота Моторс» вовлекает в процесс работы не только поставщиков первого уровня – тех, кто напрямую поставляет комплектующие, но и компании, которые являются поставщиками их поставщиков и даже поставщиками третьего уровня. Данный подход позволяет компании убрать все внешние риски, касающиеся и качества, и себестоимости, и сроков. Например, ежегодно Тойота закупает у своих поставщиков комплектующие высокого качества, с определенными сроками и на 2% дешевле предшествующего года. И поставщикам приходится думать, как обеспечить требования клиента и не потерять статус поставщика.
Таким образом, процесс работы с поставщиками позволит компании закрепить свои внутренние результаты, убрать все возможные внешние риски и активно оптимизировать логистическую цепочку в вопросах качества, себестоимости и сроков выполнения заказов клиента.
Работа с поставщиками, вовлечение их в процесс улучшений позволит решать внешние ситуации на системном уровне. Сейчас компании просто принимают как факт то, что поставщики срывают сроки, отправляют продукцию не всегда высокого качества.
Компания «Тойота Моторс» вовлекает в процесс работы не только поставщиков первого уровня – тех, кто напрямую поставляет комплектующие, но и компании, которые являются поставщиками их поставщиков и даже поставщиками третьего уровня. Данный подход позволяет компании убрать все внешние риски, касающиеся и качества, и себестоимости, и сроков. Например, ежегодно Тойота закупает у своих поставщиков комплектующие высокого качества, с определенными сроками и на 2% дешевле предшествующего года. И поставщикам приходится думать, как обеспечить требования клиента и не потерять статус поставщика.
Таким образом, процесс работы с поставщиками позволит компании закрепить свои внутренние результаты, убрать все возможные внешние риски и активно оптимизировать логистическую цепочку в вопросах качества, себестоимости и сроков выполнения заказов клиента.
6 этап: Совершенствование. Саморазвивающаяся организация.
Шестой этап - это постоянное самосовершенствование и развитие сформированной Производственной системы компании. Для компаний, выбравших своей стратегией путь постоянного развития и расширения, это бесконечный период. Здесь компания находится в постоянном процессе совершенствования, она как живой организм, она приобретает свойства автономного внутреннего механизма развития. Поэтому руководству необходимо только поддерживать и подпитывать новыми амбициозными целями по совершенствованию сотрудников, а они уже сами могут предпринимать необходимые действия. На данном этапе руководству можно рассматривать вопросы капитализации и расширения бизнеса, открытие филиалов в других регионах и странах. Когда в компании все хорошо, то целесообразно подумать и об инноватике, новых нишах, новых продуктах, может, необходимо уже вновь посмотреть в сторону «голубого океана». Мир не стоит на месте, с вашим развитием в вашей нише могут измениться условия - и пока вы еще лидируете, можно найти время и средства, подумать и развернуть корабль в другие направления.
7 этап: Оценка достижений. Постановка задач совершенствования.
Это периодическая оценка, как минимум, один раз в год по критериям Производственной системы, для понимания, как внедрение позволяет компании меняться, какие результаты уже получены, что необходимо скорректировать в процессе.
Данный этап работы проводят на всех этапах внедрения Производственной системы.
Для того, чтобы компания сформировала самосовершенствующуюся корпоративную (Производственную) систему, очень важно участие в процессе изменения всего коллектива компании. Необходимо тщательно выполнять каждый шаг на пути изменения, уделять ему столько усилий и времени, сколько необходимо для формирования нового отношения. Это все не разовые действия. Но главное - не останавливаться на полпути. Как говорил великий Русский полководец Александр Васильевич Суворов: “ Недорубленный лес всегда вырастает”. Поэтому, если остановиться и замереть в какой-то точке, то можно быстро вернуться к исходному, начальному состоянию. А вот проводить изменения в компании со второй или даже третьей (и так далее) попытки всегда гораздо сложнее.
Следуйте пошаговой технологии совершенствования и получите стабильный, устойчивый результат от создания новой корпоративной культуры и системы в целом, которая уже будет автономно поддерживаться и развиваться, а значит, помогать компании достигать очередных новых вершин.
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства
Эксперт в области бережливого производства
- внедрение принципов Бережливого производства;
- определение и анализ производственных процессов;
- организация и проведение диагностики и анализа предприятия с целью выявления потерь в ходе производства продукта;
- разработка и построение схем цепочек создания добавочной стоимости, позволяющих получить реальное представление о бизнес-процессах;
- внедрение процессов устранения потерь, сокращения затрат, нацеленных на качественное выявление и быстрое устранение причин возникновения потерь;
Заказать консультацию
Заполните форму, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время