Пошаговый алгоритм совершенствования и развития Корпоративной (Производственной) системы
Часть 1.
Автор статьи: Ирина Решетникова
Дата публикации: 14.12.22
Дата публикации: 14.12.22
Разберем, как организовать работу по развитию Производственной системы (ПС), с чего необходимо начать, как выстроить системную работу и сколько по времени будет занимать тот или иной этап внедрения.
Пошаговый алгоритм состоит из 7 этапов
- 1Формирование понимания
- 2Создание стратегии развития
- 3Активизация рабочих групп и персонала компании
- 4Развертывание
- 5Распространение
- 6Совершенствование – самосовершенствующаяся организация
- 7Оценка достижений, постановка задач совершенствования
Первые 6 этапов позволяют получить конкретную модель Производственной системы, исходя из специфики и особенностей компании, сформировать корпоративный дух улучшений и уже получать стабильный результат деятельности, который впоследствии, на других этапах работы необходимо будет только поддерживать и транслировать на уровень поставщиков и партнеров бизнеса. Временной процесс внедрения четырех этапов занимает в компании примерно от двух до пяти лет - в зависимости от размеров (численности) компании, объективных условий рынка, интенсивности внедрения, выделяемых на это ресурсов, заинтересованности и вовлеченности руководства (это особенно важный пункт на первом этапе!) и др. факторов. Конечно, это очень примерный срок, так как каждая компания индивидуальна и проходит свой уникальный путь совершенствования и развития.
Если рассматривать данную модель для компании численностью от 100 до 5 тыс. человек, то изменение ПС займет примерно 2-3 года:
Если рассматривать данную модель для компании численностью от 100 до 5 тыс. человек, то изменение ПС займет примерно 2-3 года:
- 1Формирование пониманиязависит от внутреннего настроя и желания собственника улучшать текущее состояние компании
- 2Создание стратегии развития2-3 месяца
- 3Активизация рабочих групп и персонала компании3-6 месяцев
- 4Развертывание6-12 месяцев
- 5Распространение6-12 месяцев
- 6Совершенствование – самосовершенствующаяся организациябесконечный и постоянный процесс улучшения бизнеса
- 7Оценка достижений, постановка задач совершенствованияОценка достижений, постановка задач совершенствования – от 3 до 5 дней через каждые полгода
В итоге, примерно через 2-3 года постоянной работы по улучшению можно уже говорить о самостоятельном функционировании ПС внутри компании и рассматривать ее как живой саморазвивающийся организм.
Важно не пытаться искусственно ускорять процесс внедрения системы, чтобы быстрее получить результат, не пытаться перепрыгнуть через определенные действия, а системно и плавно, шаг за шагом следовать намеченному курсу и технологии. Это равноценно выпуску продукции: на производстве понимают, что для того, чтобы получить качественную деталь, необходимо соблюдать весь технологический процесс. Так же и здесь: соблюдение этапов внедрения гарантирует стабильный результат. Главное, ставить в приоритет не результат любой ценой и за короткий срок, а качественную реализацию каждого этапа. Это может гарантировать вам успех мероприятия, а не просто красивый результат только на бумаге и потраченные непонятно на что деньги.
Рассмотрим технологию внедрения концепции ПС.
Рассмотрим технологию внедрения концепции ПС.
В данной статье мы с вами остановимся на двух первый этапах:
- 1Формирование понимания
- 2Создание стратегии развития
1 этап: Формирование понимания необходимости внедрения технологии совершенствования и развития ПС на предприятии.
На этом этапе происходит осмысление руководителем/собственником компании необходимости совершенствовать текущее состояние.
С какими ситуациями сталкиваются компании?
Нестабильность экономики, возрастающая конкурентная борьба, быстро прогрессирующие современные технологии, изменение спроса на рынке и т.д. Все это приводит к тому, что, если не направлять усилия в сторону изменения состояния компании, то со временем можно потерять бизнес. На данном этапе происходит осознание неизбежности движения компании в сторону изменения внешней среды: возможность быть такими же гибкими, мобильными, понимать суть конкурентной борьбы, искать пути выхода из состояния “алого океана” конкурентной борьбы и двигаться в другую сторону - в “голубые просторы” индивидуального развития в соответствии с меняющимися потребностями рынка. После осознания необходимости изменений руководителями/собственниками нужно определиться, какими современными технологиями будет руководствоваться компания в вопросах улучшения.
Конечно, в большинстве случаев, компании пытаются как-то упорядочивать бизнес, пытаются найти методики для поддержания конкурентного преимущества в конкурентной борьбе. Но в основном это происходит хаотично, бессистемно. Эти действия можно сравнить с процессом латания прохудившегося оборудования: есть дыра, берем “заплатку” (в виде регламентов, приказов, распоряжений) и пришиваем - так множатся всевозможные инструкции и/или стандарты. Конечно, в данный момент это и правда может спасти компанию от «потери наполнителя», но не дает гарантии, что в ближайшее время не появится новая дыра. Некоторые компании внедряют СМК (система менеджмента качества), но она также сводится лишь к инструкциям и регламентам, которые совсем не работают на рабочих местах - и их успешно игнорируют до проведения проверок компании на соответствие. Еще один вариант: начинают внедрять различные IT – системы. Конечно, этими вопросами тоже необходимо заниматься, но не для того, чтобы программировать существующий «бардак» в компании, а для того, чтобы закрепить отлаженные механизмы работы с целью повышения операционной эффективности.
Внедрение улучшений и развитие ПС с применением бережливых технологий - это улучшение состояния компании на системном уровне с вовлечением в этот процесс всего коллектива компании. Каждый сотрудник несет ответственность за процесс развития компании.
Если руководитель принял однозначное решение совершенствовать ПС, то следующий шаг — это оценка текущего состояния компании на сегодняшний день в разрезе мировых критериев успешности. На данном этапе проводится диагностика компании.
Диагностика - оценка текущего состояния компании для понимания, где вы находитесь сейчас и что именно необходимо изменять и улучшать.
Любая компания – это живой организм. Он может быть здоровым, с большим энергетическим потенциалом, а может быть слабым и больным. Диагностика помогает понять общее состояние вашего “организма», оценить, насколько сильный у вас “иммунитет”, а где есть слабые зоны и места. Такой своеобразный check-up “организма”.
Конечно, в большинстве случаев, компании пытаются как-то упорядочивать бизнес, пытаются найти методики для поддержания конкурентного преимущества в конкурентной борьбе. Но в основном это происходит хаотично, бессистемно. Эти действия можно сравнить с процессом латания прохудившегося оборудования: есть дыра, берем “заплатку” (в виде регламентов, приказов, распоряжений) и пришиваем - так множатся всевозможные инструкции и/или стандарты. Конечно, в данный момент это и правда может спасти компанию от «потери наполнителя», но не дает гарантии, что в ближайшее время не появится новая дыра. Некоторые компании внедряют СМК (система менеджмента качества), но она также сводится лишь к инструкциям и регламентам, которые совсем не работают на рабочих местах - и их успешно игнорируют до проведения проверок компании на соответствие. Еще один вариант: начинают внедрять различные IT – системы. Конечно, этими вопросами тоже необходимо заниматься, но не для того, чтобы программировать существующий «бардак» в компании, а для того, чтобы закрепить отлаженные механизмы работы с целью повышения операционной эффективности.
Внедрение улучшений и развитие ПС с применением бережливых технологий - это улучшение состояния компании на системном уровне с вовлечением в этот процесс всего коллектива компании. Каждый сотрудник несет ответственность за процесс развития компании.
Если руководитель принял однозначное решение совершенствовать ПС, то следующий шаг — это оценка текущего состояния компании на сегодняшний день в разрезе мировых критериев успешности. На данном этапе проводится диагностика компании.
Диагностика - оценка текущего состояния компании для понимания, где вы находитесь сейчас и что именно необходимо изменять и улучшать.
Любая компания – это живой организм. Он может быть здоровым, с большим энергетическим потенциалом, а может быть слабым и больным. Диагностика помогает понять общее состояние вашего “организма», оценить, насколько сильный у вас “иммунитет”, а где есть слабые зоны и места. Такой своеобразный check-up “организма”.
Оценка текущего состояния проводится по всем основным направлениям деятельности:
- 1Стратегическое развитие компании. Декомпозиция целей
- 2Активизация персонала, вовлеченность персонала в процесс улучшений
- 3Организация и совершенствование рабочих мест
- 4Совершенствование процессов (стандартизация и управление): производственные, административные бизнес-процессы
- 5Совершенствование логистики (сырье и материалы)
- 6Совершенствование оборудования
- 7Повышение уровня качества
- 8Работа с клиентами. Удовлетворенность клиента (оценка внешней среды)
- 9Опережающий инжиниринг (Совершенствование в разработке новой продукции)
Для диагностики текущего состояния используется оценочный лист с критериями оценки состояния каждого раздела (по направлениям деятельности в компании).
Также в ходе оценки текущего состояния формируется видение потока создания ценности вашей продукции:
- 1Определение последовательности действий от звонка клиента до готовой продукции
- 2Определение среднего времени цикла по группам основной продукции (например, продукция, приносящая 80% прибыли)
- 3Определение количества людей и оборудования и т.д
- 4Определение взаимодействия производственного и информационного потока
В итоге мы увидим, как формируется продукт, какие места процесса и направления деятельности являются «узкими», а также становятся видимыми проблемы на организационном уровне.
Диагностика позволяет выявить и перекосы в модели управления компанией с точки зрения треугольника управления (рис. 1):
Диагностика позволяет выявить и перекосы в модели управления компанией с точки зрения треугольника управления (рис. 1):
Рисунок 1. Три составляющие равнобедренного треугольника управления.
Вот несколько примеров, с чем могут сталкиваться компании:
- Отсутствие стратегических целевых показателей развития компании (куда плывет наш большой корабль?): сотрудники работают “ради работы”, не осознавая, как результат их действий/работы влияет на развитие компании; цели существуют в головах собственников, поэтому остальные просто «копают» каждый день «от забора до обеда».
- Цели есть, а вот пути достижения непонятны (как будем двигаться к месту назначения?): руководители и ключевые сотрудники добиваются необходимых результатов своим героизмом и компетентностью; работаем только над «тушением пожаров» или над латанием самых больших дыр на прохудившемся судне, создавая дополнительные регламенты, приказы, распоряжения или внедряя «крутые» IT-системы.
- Всё в компании делается только если руководитель участвует в процессе: в данной модели сотрудники - дети, а руководители – грозные родители. Каких-то движений от сотрудников можно добиться только устрашением, наказанием, авторитарным воздействием и жестким контролем.
2 этап: Создание стратегии развития.
Это подготовительный этап: именно здесь формируется концепция будущей Производственной системы, учитывая специфику компании и сегодняшнее состояние по результатам диагностики.
Второй этап состоит из шести шагов:
- 1Формирование понимания концепта совершенствования ПС у команды руководителей. Обучение всего руководства компании основам Бережливых технологий, Бережливому мышлению, Бережливому управлению
- 2Формирование центра развития предприятия – разработка системы визуального управления
- 3Анализ вовлеченности персонала в рабочий процесс – разработка системы корпоративной мотивации с ориентацией на развитие потенциала сотрудников и достижение поставленных целей
- 4Определение руководителя проекта и состава рабочей группы по направлению внедрения бережливых технологий
- 5Утверждение приказа о внедрении
- 6Встреча руководства компании с коллективом, доведение целей и задач до всех сотрудников компании
От правильной проработки каждой ступеньки раздела будет зависеть результат, который вы сможете получить, а также срок последующих действий по улучшениям.
Здесь необходимо опираться на несколько правил:
- Следуйте нашей русской пословице: «Семь раз отмерь, один раз отрежь»
- Однако помните и японскую пословицу: «Не попробуете, не узнаете»
- Лидерство не делегируется - никто не может заменить руководителя
- Информирование всех сотрудников любым изменениям и результатам важно, так как каждый сотрудник должен знать свою роль в проекте
- Обучение всех сотрудников, ведь каждый сотрудник должен понимать, зачем и для чего проводятся изменения в компании.
Рассмотрим шаги второго этапа работы.
1 шаг
Формирование понимания у команды руководителей.
На данном этапе формируется управленческая команда единомышленников. Все руководители высшего звена, как и собственник/первое лицо компании, должны быть твердо убеждены в необходимости перемен и готовности к ним. Для этого проводится вводное обучение всего руководства компании. Руководство должно прекрасно разбираться в основных положениях предстоящих внедрений: для этого необходимо посетить специальные обучающие курсы и тренинги, которые помогут разобраться в основных вопросах и подходах ПС, посетить предприятия, уже имеющие результаты и готовые поделиться опытом.
Руководители должны понимать, что целью данных действий в компании не является написание очередных инструкций, стандартов и приказов - это точно не приведет к улучшению ситуации. Данные действия могут быть только средством к достижению цели.
Цель всех изменений в компании - осознать текущую ситуацию в рабочих процессах и договориться об оптимальных правилах работы с ориентацией на достижение стратегических целей развития компании.
Этот тонкий психологический механизм представлен и описан в классическом цикле развития компетентности – лестница компетентности (матрица осознанности и компетентности - рис.2).
Считается, что в любой сфере деятельности каждый человек проходит определенные стадии перед тем, как достигнуть совершенства:
Руководители должны понимать, что целью данных действий в компании не является написание очередных инструкций, стандартов и приказов - это точно не приведет к улучшению ситуации. Данные действия могут быть только средством к достижению цели.
Цель всех изменений в компании - осознать текущую ситуацию в рабочих процессах и договориться об оптимальных правилах работы с ориентацией на достижение стратегических целей развития компании.
Этот тонкий психологический механизм представлен и описан в классическом цикле развития компетентности – лестница компетентности (матрица осознанности и компетентности - рис.2).
Считается, что в любой сфере деятельности каждый человек проходит определенные стадии перед тем, как достигнуть совершенства:
- Неосознанная некомпетентность: в состоянии неосознанной некомпетентности вы даже не осознаете, не знаете, что вы чего-то не знаете или не умеете. Возможно, у вас есть смутные подозрения, что чего-то не хватает для счастья или для успешной деятельности или что что-то не так, но пока всё это неосознанно.
- Осознанная некомпетентность: здесь вы начинаете осознавать, что чего-то не знаете - и постепенно развиваете понимание того, что нужно, чтобы действовать правильно или чтобы получить желаемое. Теперь вы знаете, что вы не знаете.
- Осознанная компетентность: старт, начало обучения и применения этого в реальной жизни. На этой стадии как раз и происходит фактическое обучение новому навыку или способности посредством практики. Теперь вы способны начать действовать правильно.
- Неосознанная компетентность: ступень мастерства. На этой стадии вы достигаете такого совершенства, что даже не задумываетесь над тем, как вам это удается. Знания и умения стали привычками. Алгоритм действий заложен в бессознательное. Вы можете выполнить задачу, даже не размышляя о ней. Навык, способность, знание стали привычкой и вашей неотъемлемой частью.
Рисунок 2. Лестница компетентности (матрица осознанности и компетентности).
Данную лестницу можно рассмотреть в разных вариантах действий: вождение автомобиля, бег, умение вести презентации и так далее. К примеру, многие из нас могут управлять двухколесным велосипедом и делать это, не контролируя свои действия - это и есть неосознанная компетентность. Только вот эффективно ли мы это делаем? Например, если нам предложат поучаствовать пусть даже в любительской велогонке, сможем ли мы без каких-то дополнительных усилий/действий с нашей стороны преодолеть дистанцию? Скорее нет, чем да.
Тогда мы автоматически попадаем на другую ступень – осознанной некомпетентности – понимание того, что мы не знаем и не умеем управлять велосипедом в условиях велогонки.
Для того чтобы в будущем принять участие в гонках (даже любительских), необходимо пойти на подготовительные курсы к инструктору-тренеру, и, убрав весь наработанный профессионализм в управлении велосипедом, практически заново по шагам обучиться технике езды, отработать все элементы, закрепить их практически – это ступень осознанной компетентности. Со временем тренируемые навыки можно закрепить и вывести на уровень подсознательного состояния - ваш навык станет настолько отработан, что вы можете смело участвовать в гонках. Но для вас это будет совершенно новый уровень, и согласитесь, что эффективность вашей техники езды на велосипеде будет гораздо выше, чем в самом начале.
Так и в любом другом деле: мы все находимся в своем рабочем процессе на ступеньке неосознанной компетентности, но эта ступенька не означает, что мы делаем свою работу максимально эффективно и результативно. Чтобы перейти на новый уровень эффективности, вам необходимо определить цель, которую хотите достичь (участие в гонке, марафоне), осознать, что сейчас вы находитесь в неосознанной компетентности и спуститься на две ступеньки вниз – на уровень осознанной некомпетентности по отношению к новой задаче и цели. И постепенно прорабатывать новый вариант эффективной модели рабочего процесса с изучением современных практик и методик. Для более успешного прохождения дистанции, конечно, было бы здорово, если бы рядом с вами оказался наставник - эксперт, который, как инструктор-тренер в примере с подготовкой к велогонке, мог бы помогать вам нарабатывать новый профессиональный навык.
Поэтому на этапе формирования понимания руководители должны прочувствовать суть предстоящих изменений. Обучение даст им понимание того, что какими бы они профессионалами ни были сегодня, в мировых критериях они пока что только «велосипедисты –любители». И для того, чтобы однажды с достоинством выйти на старт и поучаствовать в профессиональных велогонках, необходима система постоянных тренировок и работы над собой.
Тогда мы автоматически попадаем на другую ступень – осознанной некомпетентности – понимание того, что мы не знаем и не умеем управлять велосипедом в условиях велогонки.
Для того чтобы в будущем принять участие в гонках (даже любительских), необходимо пойти на подготовительные курсы к инструктору-тренеру, и, убрав весь наработанный профессионализм в управлении велосипедом, практически заново по шагам обучиться технике езды, отработать все элементы, закрепить их практически – это ступень осознанной компетентности. Со временем тренируемые навыки можно закрепить и вывести на уровень подсознательного состояния - ваш навык станет настолько отработан, что вы можете смело участвовать в гонках. Но для вас это будет совершенно новый уровень, и согласитесь, что эффективность вашей техники езды на велосипеде будет гораздо выше, чем в самом начале.
Так и в любом другом деле: мы все находимся в своем рабочем процессе на ступеньке неосознанной компетентности, но эта ступенька не означает, что мы делаем свою работу максимально эффективно и результативно. Чтобы перейти на новый уровень эффективности, вам необходимо определить цель, которую хотите достичь (участие в гонке, марафоне), осознать, что сейчас вы находитесь в неосознанной компетентности и спуститься на две ступеньки вниз – на уровень осознанной некомпетентности по отношению к новой задаче и цели. И постепенно прорабатывать новый вариант эффективной модели рабочего процесса с изучением современных практик и методик. Для более успешного прохождения дистанции, конечно, было бы здорово, если бы рядом с вами оказался наставник - эксперт, который, как инструктор-тренер в примере с подготовкой к велогонке, мог бы помогать вам нарабатывать новый профессиональный навык.
Поэтому на этапе формирования понимания руководители должны прочувствовать суть предстоящих изменений. Обучение даст им понимание того, что какими бы они профессионалами ни были сегодня, в мировых критериях они пока что только «велосипедисты –любители». И для того, чтобы однажды с достоинством выйти на старт и поучаствовать в профессиональных велогонках, необходима система постоянных тренировок и работы над собой.
2 шаг
Формирование центра развития предприятия – разработка системы визуального управления.
Руководителей обучили - они теперь понимают, что то, что делается в компании - это, конечно, может быть профессионально с точки зрения имеющихся компетенций каждого сотрудника, но не факт, что эффективно с точки зрения развития всей компании в целом.
Теперь для того, чтобы улучшить результативность и эффективность всех профессионалов на рабочих местах в компании, необходимо принять решение, каких новых рубежей как компания вы хотите достигнуть. Если пользоваться языком рассмотренного выше примера, необходимо принять то самое решение об участии в велогонке.
Большой корабль бизнеса должен иметь конкретный пункт назначения и однозначный курс движения в сторону улучшения и развития. Четко обозначенный курс развития компании и будет для всех сотрудников тем самым решением об участии в велогонке в рассмотренном выше примере о постановке новой личной амбициозной цели.
Этот курс отображается в конкретных стратегических целях и задачах на несколько лет вперед.
Для определения целей развития компании проводится стратегическая сессия, в которой принимают участие все ключевые руководители.
В ходе стратегической сессии определяется текущее состояние бизнеса, разбирается состояние рынка, рассматриваются стратегии развития конкурентов. В сессии для наглядности можно использовать SWOT-анализ – метод стратегического планирования (где Strengths -сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы) или другие инструменты анализа изменения внешней среды за прошедший период. Итогом стратегической сессии должна стать ясная картина и видение, как хотим развивать бизнес, какие стратегические цели перед собой ставим (четко прописываем их) и что в итоге хотим получить.
Общее видение развития компании, обозначенные цели и задачи должны быть утверждены руководством компании и озвучены всем сотрудникам. При формировании целей и задач необходимо использовать SMARTER технологию (цель должна быть Specific – конкретной, Measurable - измеримой, Achievable –достижимой, Relevant - актуальной, Timebound – ограниченной во времени, Exciting – мотивирующей, Recorded - записанной), которая помогает правильно формулировать и доносить необходимую информацию до каждого сотрудника компании и тем самым повышать уровень понимания и результативности выполнения поставленных задач. Правильная постановка цели является и хорошим мотиватором для сотрудников, так как человек, понимающий свой вклад в общий результат, будет ощущать свою ценность, значимость в разрезе компании и, соответственно, будет стремиться качественно выполнять поставленные задачи.
Для того чтобы и руководители компании, и все сотрудники понимали, как происходит процесс достижения поставленных целей, какие действия, зависящие лично от него, каждому сотруднику на своем уровне ответственности необходимо предпринять, чтобы компания достигла поставленных целей, формируется «Центр развития предприятия».
«Центр развития предприятия» складывается из разработки «Башни контроля» - системы сбалансированных показателей - и организации «Большой комнаты» - системы визуального управления компанией на каждой ступени.
Визуализация процессов в компании – метод, позволяющий быстро оценить реальную ситуацию и принять правильное и взвешенное решение.
Зачастую, для того чтобы руководителю принять решение, ему приходится выслушивать разные стороны своих подчиненных. Это происходит в кабинетах или перед мониторами компьютеров. Информация, которую получают руководители, может быть недостоверна или искажена восприятием самих сотрудников. Необходимо не просто опираться на словесную информацию, а оценивать ситуацию «по месту-по факту» - и только после этого принимать решения и действовать. Невозможно совершенствовать то, что мы не видим, поэтому в ежедневной работе использование треугольника визуального управления (рис.3), поможет внести ясность в визуализацию рабочих процессов и их оценку «по месту-по факту».
Теперь для того, чтобы улучшить результативность и эффективность всех профессионалов на рабочих местах в компании, необходимо принять решение, каких новых рубежей как компания вы хотите достигнуть. Если пользоваться языком рассмотренного выше примера, необходимо принять то самое решение об участии в велогонке.
Большой корабль бизнеса должен иметь конкретный пункт назначения и однозначный курс движения в сторону улучшения и развития. Четко обозначенный курс развития компании и будет для всех сотрудников тем самым решением об участии в велогонке в рассмотренном выше примере о постановке новой личной амбициозной цели.
Этот курс отображается в конкретных стратегических целях и задачах на несколько лет вперед.
Для определения целей развития компании проводится стратегическая сессия, в которой принимают участие все ключевые руководители.
В ходе стратегической сессии определяется текущее состояние бизнеса, разбирается состояние рынка, рассматриваются стратегии развития конкурентов. В сессии для наглядности можно использовать SWOT-анализ – метод стратегического планирования (где Strengths -сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы) или другие инструменты анализа изменения внешней среды за прошедший период. Итогом стратегической сессии должна стать ясная картина и видение, как хотим развивать бизнес, какие стратегические цели перед собой ставим (четко прописываем их) и что в итоге хотим получить.
Общее видение развития компании, обозначенные цели и задачи должны быть утверждены руководством компании и озвучены всем сотрудникам. При формировании целей и задач необходимо использовать SMARTER технологию (цель должна быть Specific – конкретной, Measurable - измеримой, Achievable –достижимой, Relevant - актуальной, Timebound – ограниченной во времени, Exciting – мотивирующей, Recorded - записанной), которая помогает правильно формулировать и доносить необходимую информацию до каждого сотрудника компании и тем самым повышать уровень понимания и результативности выполнения поставленных задач. Правильная постановка цели является и хорошим мотиватором для сотрудников, так как человек, понимающий свой вклад в общий результат, будет ощущать свою ценность, значимость в разрезе компании и, соответственно, будет стремиться качественно выполнять поставленные задачи.
Для того чтобы и руководители компании, и все сотрудники понимали, как происходит процесс достижения поставленных целей, какие действия, зависящие лично от него, каждому сотруднику на своем уровне ответственности необходимо предпринять, чтобы компания достигла поставленных целей, формируется «Центр развития предприятия».
«Центр развития предприятия» складывается из разработки «Башни контроля» - системы сбалансированных показателей - и организации «Большой комнаты» - системы визуального управления компанией на каждой ступени.
Визуализация процессов в компании – метод, позволяющий быстро оценить реальную ситуацию и принять правильное и взвешенное решение.
Зачастую, для того чтобы руководителю принять решение, ему приходится выслушивать разные стороны своих подчиненных. Это происходит в кабинетах или перед мониторами компьютеров. Информация, которую получают руководители, может быть недостоверна или искажена восприятием самих сотрудников. Необходимо не просто опираться на словесную информацию, а оценивать ситуацию «по месту-по факту» - и только после этого принимать решения и действовать. Невозможно совершенствовать то, что мы не видим, поэтому в ежедневной работе использование треугольника визуального управления (рис.3), поможет внести ясность в визуализацию рабочих процессов и их оценку «по месту-по факту».
Рисунок 3. Треугольник визуального управления.
Визуализация результатов процесса внедрения поможет сотрудникам отмечать результаты и у себя, и у своих коллег, поможет видеть и гордиться успехами коллектива и компании.
Как разработать «Башню контроля» так, чтобы каждый сотрудник компании понимал всю ситуацию, начиная от общего курса движения до того, что происходит на каждом рабочем месте?
Для этого стратегические цели, определенные и подписанные руководством компании, необходимо декомпозировать до уровня каждого сотрудника.
Как разработать «Башню контроля» так, чтобы каждый сотрудник компании понимал всю ситуацию, начиная от общего курса движения до того, что происходит на каждом рабочем месте?
Для этого стратегические цели, определенные и подписанные руководством компании, необходимо декомпозировать до уровня каждого сотрудника.
Рисунок 4. Декомпозиция целей по уровням.
Первый уровень декомпозирования (рис 4.) - определите цели компании на год, определите направления оценки ESQDCPME (Е – внешнее состояние, S – безопасность, Q – качество, D – доставка, C – себестоимость, P – персонал, M – эксплуатация оборудования/инструмента, E - охрана окружающей среды) и определите конкретные измеримые показатели по ним.
Определение целевых критериев по всем показателям на уровне компании.
Примеры показателей:
Второй уровень декомпозирования (рис.4) – определение целевых критериев по всем показателям по подразделениям.
Третий уровень декомпозирования (рис.4) – установка личных целей и показателей каждого сотрудника (KPI сотрудников), которые разрабатываются руководителями подразделений и отделов совместно с подчиненными.
Данная работа должна быть визуализирована и видна всем сотрудникам компании - это и называется визуальным управлением. В качестве инструмента визуального управления на всех трех уровнях используется «Большая комната». В Японии ее называют «комната Обэя» - место, где визуально рассматриваются, оцениваются все показатели и принимаются необходимые меры по достижению поставленных целей (рис.5-7).
Третий уровень декомпозирования (рис.4) – установка личных целей и показателей каждого сотрудника (KPI сотрудников), которые разрабатываются руководителями подразделений и отделов совместно с подчиненными.
Данная работа должна быть визуализирована и видна всем сотрудникам компании - это и называется визуальным управлением. В качестве инструмента визуального управления на всех трех уровнях используется «Большая комната». В Японии ее называют «комната Обэя» - место, где визуально рассматриваются, оцениваются все показатели и принимаются необходимые меры по достижению поставленных целей (рис.5-7).
Рисунок 5. «Большая комната». Первый уровень.
Рисунок 6. «Большая комната». Второй уровень.
Рисунок 7.1 «Большая комната». Третий уровень – бригадные доски.
Рисунок 7.2 «Большая комната». Третий уровень – бригадные доски.
3 шаг
Анализ вовлеченности персонала в рабочий процесс.
Перед стартом внедрения необходимо оценить состояние коллектива на сегодняшний момент, понять его уровень лояльности и мотивации. В дальнейшем это облегчит разрешение вопроса о вовлечении сотрудников в процесс улучшений, поможет оценить риски, связанные с возможным сопротивлением перед лицом нововведений и перемен, и поможет в правильном планировании работы по реализации уже конкретных, намеченных действий.
Ранее мы уже с вами разбирали, что при любых улучшениях в компании - неважно - сложные они или простые - происходит процесс «психологического напряжения». Не все сотрудники готовы сразу и однозначно радушно принять улучшения - таких людей наберется примерно 10% из всего коллектива. Только 10% людей в самом начале встанут на сторону перемен и движения. Эти люди прекрасно понимают, зачем они отправляются в дорогу, они согласны двигаться в данном направлении, чтобы преодолеть всю дистанцию от начала до конца и прийти к поставленным перед ними целям. Большинство же людей (80%) не понимают, зачем нужны перемены - их можно назвать сторонними наблюдателями, потому что пока они выбирают выжидательную позицию.
Оставшиеся 10% - яркие противники - они всячески сопротивляются переменам и мешают движению вперед.
Почему так происходит? Почему только 10% людей соглашаются без сопротивления поддерживать изменения в компании?
С психологической точки зрения это объяснимо. Каждый, наверное, в своей жизни сталкивался с ситуацией покупки нового телефона. Вспомните первые моменты восприятия в работе новой модели техники: вы прекрасно понимаете, что новая модель намного эффективнее и удобнее, но в первые минуты, несмотря на преимущества в работе, всё кажется жутко неудобным. И кнопки другие, и монитор не тот, нужное приложение не перед глазами - все внутри вас начинает сопротивляться использованию нового телефона. А почему? Это состояние объясняется той же лестницей компетентности. Со старой моделью телефона вы находились на четвертом уровне, на самой высокой ступени неосознанной компетентности – все действия у вас были отработаны до такого состояния что, если бы вас разбудили ночью и попросили найти необходимую информацию в телефоне, вы бы это сделали практически с закрытыми глазами и за короткий промежуток времени.
Новая модель заставила вас спуститься на две ступеньки вниз и оказаться на уровне осознанной некомпетентности, ведь новую модель еще надо изучить, прочитать инструкцию, понять, где какая кнопка находится и какие действия необходимо выполнить, чтобы получить необходимый результат. Например, установить будильник так, чтобы каждый понедельник он звонил в 7 утра.
Когда человек вдруг попадает на нижнюю ступень лестницы, он испытывает стресс. И человеку потребуется время, чтобы собраться с духом, подключить внутренние ресурсы, чтобы начать работать прежде всего над собой - заставить себя обучаться новому. Поэтому и процент тех людей, кто сразу готов к изменениям, такой небольшой - всего 10%. Это как раз те сотрудники, кто самостоятельно может справиться с изучением нового и отработкой знаний, остальным же потребуется дополнительная помощь.
Процесс восприятия всего нового можно также отобразить в виде графика изменения состояния человека в соответствии с временной шкалой (рис.8):
Ранее мы уже с вами разбирали, что при любых улучшениях в компании - неважно - сложные они или простые - происходит процесс «психологического напряжения». Не все сотрудники готовы сразу и однозначно радушно принять улучшения - таких людей наберется примерно 10% из всего коллектива. Только 10% людей в самом начале встанут на сторону перемен и движения. Эти люди прекрасно понимают, зачем они отправляются в дорогу, они согласны двигаться в данном направлении, чтобы преодолеть всю дистанцию от начала до конца и прийти к поставленным перед ними целям. Большинство же людей (80%) не понимают, зачем нужны перемены - их можно назвать сторонними наблюдателями, потому что пока они выбирают выжидательную позицию.
Оставшиеся 10% - яркие противники - они всячески сопротивляются переменам и мешают движению вперед.
Почему так происходит? Почему только 10% людей соглашаются без сопротивления поддерживать изменения в компании?
С психологической точки зрения это объяснимо. Каждый, наверное, в своей жизни сталкивался с ситуацией покупки нового телефона. Вспомните первые моменты восприятия в работе новой модели техники: вы прекрасно понимаете, что новая модель намного эффективнее и удобнее, но в первые минуты, несмотря на преимущества в работе, всё кажется жутко неудобным. И кнопки другие, и монитор не тот, нужное приложение не перед глазами - все внутри вас начинает сопротивляться использованию нового телефона. А почему? Это состояние объясняется той же лестницей компетентности. Со старой моделью телефона вы находились на четвертом уровне, на самой высокой ступени неосознанной компетентности – все действия у вас были отработаны до такого состояния что, если бы вас разбудили ночью и попросили найти необходимую информацию в телефоне, вы бы это сделали практически с закрытыми глазами и за короткий промежуток времени.
Новая модель заставила вас спуститься на две ступеньки вниз и оказаться на уровне осознанной некомпетентности, ведь новую модель еще надо изучить, прочитать инструкцию, понять, где какая кнопка находится и какие действия необходимо выполнить, чтобы получить необходимый результат. Например, установить будильник так, чтобы каждый понедельник он звонил в 7 утра.
Когда человек вдруг попадает на нижнюю ступень лестницы, он испытывает стресс. И человеку потребуется время, чтобы собраться с духом, подключить внутренние ресурсы, чтобы начать работать прежде всего над собой - заставить себя обучаться новому. Поэтому и процент тех людей, кто сразу готов к изменениям, такой небольшой - всего 10%. Это как раз те сотрудники, кто самостоятельно может справиться с изучением нового и отработкой знаний, остальным же потребуется дополнительная помощь.
Процесс восприятия всего нового можно также отобразить в виде графика изменения состояния человека в соответствии с временной шкалой (рис.8):
Рисунок 8. График принятия изменений человеком во времени.
Для понимания, кто в каком состоянии в компании находится и что необходимо предпринять уже на первых этапах внедрения, проводится оценка всего коллектива компании. Привлеките на этом этапе HR-специалистов. Проведите анкетирование, интервьюирование (где необходимо), разработайте планы индивидуальной работы с сотрудниками, если вы предполагаете, что могут возникнуть трудные ситуации или вопросы.
Итогом работы должны быть конкретные результаты анализа персонала с возможными мероприятиями, необходимыми для максимального вовлечения в процесс улучшения сотрудников с низким уровнем вовлеченности.
Результат работы HR-службы с персоналом может выглядеть следующим образом (рис.9):
Итогом работы должны быть конкретные результаты анализа персонала с возможными мероприятиями, необходимыми для максимального вовлечения в процесс улучшения сотрудников с низким уровнем вовлеченности.
Результат работы HR-службы с персоналом может выглядеть следующим образом (рис.9):
Рисунок 9. План работы с персоналом по повышению вовлеченности в проектную деятельность
Можно оценку дополнить исходя из классификации сопротивлений по видам (рис.10).
Рисунок 10. Классификация возможных видов сопротивления и их источников.
Выполняя намеченные мероприятия с сотрудниками компании, мы напрямую влияем на эффективность внедрения, так как на конечный результат оказывают влияние не только спланированные решения, но и принятие людьми всего нового.
Причем, активная поддержка и вовлеченность сотрудников в разы повышает эффективность предпринимаемых действий.
4 шаг
Определение руководителя проекта и рабочей группы.
Для успешного внедрения изменений назначается руководитель. Этот человек должен быть заместителем руководителя/собственника компании. Под его началом формируется рабочая группа, в которую входят все руководители по направлениям.
Для успешной и результативной работы необходимо сформировать такую рабочую группу, в которую войдут самые энергичные, грамотные, уверенные в своих силах сотрудники из разных подразделений.
Эффективная команда – это идейные вдохновители, сотрудники, распространяющие идеологию, философию кайдзен. В том числе, это сотрудники, обладающие в той или иной мере лидерским потенциалом независимо от должности, которую они занимают.
Предрасположенность к реализации лидерского потенциала определяет наличие 5 качеств:
1. Чувство ответственности – зрелость, умение отыскать первопричины происходящего и определить зону личной ответственности, способность не перекладывать вину на других людей и обстоятельства;
2. Автономия – способность действовать, руководствуясь своими внутренними критериями, независимость от внешних обстоятельств и других людей, независимость в принятии решений;
3. Воля - способность начинать и заканчивать действие определенным образом, в определенном времени и пространстве, способность достигать поставленной цели;
4. Дух инициативы и способность решать проблемы - способность инициировать решение проблем, придумывать решение и позитивно их разрешать;
5. Функциональность отношений – способность выстраивать конструктивные взаимоотношения с окружающими, способность извлекать из отношений пользу и выстраивать их обоюдовыгодным образом для сторон.
Для оценки этих качеств используются такие инструменты, как:
- Интервью (проективные вопросы, ситуационные вопросы, анализ речи и др.);
- Опросы;
- Тесты;
- Наблюдение и анализ.
5 шаг
Утверждается приказ о внедрении.
В данном приказе прописываются цели и задачи, назначенный руководитель по внедрению, члены рабочей группы, намеченные этапы работы с указанием ответственных лиц и сроков.
Руководителем/собственником готовится мотивационная речь для проведения встречи с коллективом компании. Мотивационная речь должна учесть все выявленные в ходе анализа вовлеченности мотиваторы коллектива, осветить стратегические цели и задачи компании, раскрыть, как эффективная работа каждого поможет компании достичь желаемых результатов.
6 шаг
Встреча руководства компании с коллективом, доведение целей и задач до всех сотрудников компании.
Руководитель/собственник компании проводит встречу с коллективом, на которой, пользуясь мотивационной речью, объясняет коллективу компании стратегический путь развития, цели и задачи ближайшего периода, рассказывает основную концепцию предстоящих изменений в компании и обозначает роль, значение в этих изменениях каждого сотрудника. Зачитывается приказ и раздается утвержденный план внедрения модели Производственной системы с представлением руководителя данного проекта.
Автор статьи: Ирина Решетникова
Эксперт в области бережливого производства
Эксперт в области бережливого производства
- внедрение принципов Бережливого производства;
- определение и анализ производственных процессов;
- организация и проведение диагностики и анализа предприятия с целью выявления потерь в ходе производства продукта;
- разработка и построение схем цепочек создания добавочной стоимости, позволяющих получить реальное представление о бизнес-процессах;
- внедрение процессов устранения потерь, сокращения затрат, нацеленных на качественное выявление и быстрое устранение причин возникновения потерь;
Заказать консультацию
Заполните форму, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время