Как внедрить систему наставничества TWI на своем предприятии.

Статья Наталии Александровой
На сегодняшний день TWI — это лучшая в мире методика наставничества, которая позволяет в 2 раза быстрее подготовить любого сотрудника для качественного выполнения определенной работы.

Ведущие мировые корпорации (Toyota Motor, Boeing, BMW, LEGO Group, IBM и др.) используют ее в качестве системы обучения и ввода в должность. Она универсальна и подходит как для производственных, так и административных работников.

С одной стороны, это система, позволяющая выстроить единую стандартизированную структуру обучения на рабочем месте в рамках всего предприятия, с другой стороны это пошаговый алгоритм, используемый как эффективный инструмент обучения практическому навыку.

Я более 10 лет специализируюсь на методике TWI, помогая предприятиям обучить наставников, подготовить внутренних тренеров-экспертов и внедрить у себя работающую систему наставничества.

В сегодняшней статье я хочу поделиться с вами проверенным пошаговым алгоритмом, который поможет вам самостоятельно двигаться в рамках дорожной карты этого проекта.

Сразу оговорюсь, что это типовой план работ, который корректируется в зависимости от специфики вашей компании и тех конкретных задач, которые вы хотите решить с помощью TWI.

Этап 1 – предварительная работа.
В среднем на нее уходит 2-3 месяца.

Приступая к этому этапу, я подразумеваю, что высшее руководство компании предварительно прошли обучение по TWI, понимают в чем суть методики и приняли решение о внедрении TWI на своем предприятии. С целью ознакомления ТОП-менеджмента с системой TWI можно воспользоваться однодневным тренингом или двухчасовым мастер-классом.

1. Любой проект начинается с постановки целей и определения текущих и целевых показателей.

Возможными целями TWI проекта могут быть:
· Создание системы стандартизированной работы на предприятии
· Создание системы обучения на рабочем месте по единым стандартам
· Создание системы наставничества
· Актуализация системы управления обучением и развития навыков у персонала компании
· Доведение развития компетенций внутренних тренеров производственного обучения до уровня, позволяющего тиражировать эту систему на другие бизнес единицы группы компаний.
· Тиражирование успешного опыта на другие филиалы или подразделения компании
Примеры целевых показателей проекта:
· Сокращение времени на обучение при вводе в должность в два раза
· Улучшение операционных показателей на 15%
· Искоренение травм на производстве и несчастных случаев
· Увеличение производительности в оперативное время за счет развития навыков сотрудников до 40 тыс. шт/час
· Подготовка квалифицированных наставников
· Разработка обучающих СОПов на все операции

2. Далее выберете пилотный участок.

Не надо пытаться сразу объять необъятное. Для начала убедитесь, что система работает и дает желаемый вам результат на пилотном процессе. Будьте готовы к тому, что не все будет идти так, как вы задумали. Любая компания – это живой организм. Вы делаете шаг, вносите изменения, и компания реагирует. Вы обязательно столкнетесь как с незапланированными трудностями, так и со стандартными, типичными ошибками, которые допускаются практически всеми предприятиями на этапе внедрения TWI. Прожив это в рамках пилотного участка, вы уже точно будете знать на какие грабли не стоит наступать и какую работу над ошибками проделать при дальнейшем тиражировании.
Возможные критерии выбора пилотного участка:

· Проблемный процесс, например, очень высокая текучесть персонала или высокий процент брака
· Наоборот, более легкий по сравнению с остальными участок для пилотного внедрения, например, лояльный вовлеченный линейный руководитель

3. Сформируйте проектную команду.

В нее обязательно должны войти:
· представители производства, в том числе пилотного подразделения - вы будете работать на их территории и с их процессами, вам нужны люди, которые разбираются в этих процессах
· технолог – вы будете стандартизировать выполнение операций, вам нужен человек, который скажет допустим ли такой способ выполнения с точки зрения технологии
· представители HR службы – наставничество напрямую касается отдела персонала как бизнес-процесс развития и обучения сотрудников, вам нужен человек, который будет помогать разрабатывать профиль должности наставника, систему мотивации и соответствующие регламенты.
· представители отдела по развитию производственной системы или отдела повышения операционной эффективности (в зависимости от того, как у вас называется эта служба, если она в принципе существует у вас на предприятии)
Сотрудника из какого выше озвученного подразделения вы назначите руководителем проекта не имеет значения. В моей практике встречались все варианты, кроме технолога…

4. Проведите обучение рабочей группы по программе классического 10-часового курса TWI «Наставничество – обучение на рабочем месте». Он проводится в течение недели на территории вашего предприятия с практической отработкой технологии на ваших процессах.

Я настоятельно рекомендую не ограничиваться в данном случае однодневным экспресс-курсом или дистанционным обучением. Для качественного дальнейшего внедрения, особенно если вы будете работать без помощи внешнего консультанта, вам необходимо максимально погрузиться в нюансы и «прожить» TWI через практико-ориентированный тренинг. Так, вы заранее сможете соотнести методику со спецификой своего предприятия, учесть это в дорожной карте проекта и максимально облегчить процесс внедрения.

Если у вас крупное предприятие, то на этом этапе целесообразно подготовить внутренних тренеров-экспертов по TWI, которые в последствии смогут самостоятельно обучать наставников и вам не придется тратиться на внешних провайдеров.

5. Совместно с проектной командой проведите интервьюирование представителей предприятия на разных уровнях, чтобы собрать информацию о существующих проблемах в текущей системе наставничества и вовлечь линейных руководителей и наставников в будущие изменения.

Очень часто, особенно если у вас большая организация, ситуация на местах сильно отличается от той картины, которая сложилась у представителей административных служб (того же HR отдела) или даже у линейного менеджмента. Например, в головном офисе есть регламент по адаптации и вводу в должность, который в цехах никто в глаза никогда не видел, реализовать план обучения, который там отражен физически не представляется возможным ввиду особенностей производственного процесса или обещанная в документах доплата за наставничество в реальности по тем или иным причинам не выплачивается.
Ваша задача понять, что на самом деле происходит, чтобы детализировать свою дорожную карту.

6. Сформируйте требования к внутренним наставникам.

Этот пункт часто игнорируют, но потом неизбежно к нему возвращаются. Ваша дальнейшая работа будет тесно связана с наставниками. От того насколько правильные люди будут приглашены на эту роль будет во многом зависеть успех вашего проекта. Если в отделе персонала еще не разработан профиль наставника, то самое время проектной команде им заняться. Под профилем я подразумеваю модель компетенций hard skills и soft skills c описанием поведенческих индикаторов. Если она у вас есть, то убедитесь, что это не формальный, а реальный рабочий документ и вы сможете оценивать и отбирать наставников на основании разработанных критериев.

Пример профиля наставника в LEGO Group можно посмотреть здесь.

7. Проведите обучение наставников технологии TWI.

Это также должен быть полноценный 10-часовой курс TWI «Наставничество – обучение на рабочем месте». Уже в процессе обучения наставники начинают работать на внедрение системы TWI, так как в рамках отработки практики они уже начинают делать описания операций и обучать по технологии новичков. Происходит очень естественная интеграция нового навыка в повседневную работу.
Если ранее вы подготовили внутреннего эксперта-тренера по TWI, то обучение вы уже можете проводить своими силами. В том, что тренинг для наставников проводит сотрудник компании есть большой плюс. Он может приводить реальные примеры с вашего производства, он знает ситуацию изнутри, может ответить на возможные возражения и специфические вопросы.
Этап 2 – основная работа по разработке стандартов обучения.
На него можно закладывать 3-6 месяцев в зависимости от количества операций на пилотном участке.

1. Разработайте матрицу навыков или матрицу компетенций, как ее еще называют.

2. На ее основе создайте матрицу обучения, раздробив каждый практический навык из матрицы компетенций на небольшие обучающие блоки.

Я не буду сейчас останавливаться на этих двух пунктах, подробнее прочитать о создании матрицы обучения можно в соответствующей статье.

3. На операции, которые попали в матрицу обучения, сделайте описания: пропишите основные шаги, ключевые точки и их объяснения.

Вероятно, вам не потребуется делать описания абсолютно на каждую операцию. Оцените их с точки зрения влияния на технологический процесс и проставьте приоритетность. Критериями могут быть:

· Качество
· Безопасность
· Частота использования
· Универсальность

Кроме того, возможно на какие-то операции у вас уже есть СОПы (стандартные операционные процедуры). Их нужно будет протестировать, возможно актуализировать и дополнить. Как правило, в СОПах отсутствует объяснение ключевых точек, а в технологии TWI – это крайне важный элемент, придающий осознанность выполнению операции.

Обратите внимание, что описание операций делается исключительно на рабочем месте. Частая ошибка наставников и проектной команды – сделать описание операций, сидя в кабинете с чашечкой кофе. Я вам гарантирую, что такой документ вы будете многократно корректировать и тратить, соответственно, свое время. Описанная по памяти операция сильно отличается от реальной. Вы упустите часть ключевых точек. Описание операции необходимо делать в процессе: наставник выполняет работу и комментирует что он делает, как и почему это важно сделать именно таким образом. Участники проектной команды фиксируют это в листе описания операции, при необходимости задавая уточняющие вопросы.

​На опасных объектах или в случаях, когда необходима группа допуска, которой может не быть у кого-то из участников проектной группы, используйте детальную видео съемку действий оператора.

4. Протестируйте и откорректируйте те описания операций, которые вы сделали.

Суть этого действия – тестирование на ученике. Еще одна распространенная ошибка, когда после наблюдения за процессом, описание операции сразу трансформируется в стандарт. Прежде, чем утвердить стандарты выполнения операций, протестируйте их, выбрав в качестве ученика сотрудника, не знакомого с операцией. Он будет ошибаться или задавать вопросы по тем ключевым моментам, которые вы упустили. Вносите в описание операции корректировки до тех пор, пока не отразите все нюансы типовой операции и только потом утверждайте ее в качестве СОПа или рабочей инструкции с фотографиями.
5. Теперь можно протестировать как технология будет работать в рамках системы.

Пропишите план развития навыков для реальных учеников пилотного участка и начните с наставниками процесс обучения, используя разработанные описания операций и 4-х шаговую технологию TWI. Отслеживайте скорость и эффективность обучения, а также те показатели, которые брали для измерения изначально. Берите у наставников и учеников обратную связь. Фиксируйте возникающие сложности, вносите корректировки в ранее созданные документы.
Этап 3 – утверждение стандартов обучения.
Этап занимает 1-2 месяца.

На этом этапе мы переходим к стандартизации процесса наставничества.

Переводите описания операций в СОПы, вносите корректировки в текущие внутренние нормативные документы: положение или регламент по адаптации/вводу в должность/ производственной подготовке, положение о мотивации наставников, доплате за наставничество.

Часто на этом этапе проектная команда приходит также к необходимости разработки системы нематериальной мотивации наставников и повышения статуса наставничества.

Разработайте и утвердите регламент аудитов работы наставников. Важно, чтобы наставники не «откатились» к ранее привычной схеме работы, чтобы использовали утвержденные СОПы, соблюдали 4-шаговый алгоритм обучения на рабочем месте, пользовались планом обучения.
Этап 4 – тиражирование системы.
Время будет зависеть от масштаба вашей компании.

Теперь можно приступать к формированию плана распространения системы наставничества на другие участки и бизнес-единицы и развертыванию проекта в рамках всей вашей группы компаний.

На вашем пути к выстраиванию системы наставничества я могу оказать вам помощь:

Обращайтесь!


Автор статьи: Наталия Александрова
Эксперт по корпоративному развитию персонала
Сертифицированный фасилитатор, командный коуч, TWI эксперт, лин-эксперт.

С 2013 года консультирует предприятия по вопросам оценки и мотивации персонала, создания систем адаптации и обучения персонала, повышения уровня вовлеченности, оптимизации процессов.

Автор и ведущая 5 программ обучения в области управления персоналом, командообразования и системы наставничества в оффлайн и онлайн форматах. Провела более 150 тренингов и семинаров.

Наталия реализовала более 50 проектов в области управления человеческими ресурсами, оценки персонала (soft skills и hard skills), подбора и адаптации сотрудников, обучения персонала, разработки систем мотивации, создания корпоративной культуры и оптимизации бизнес-процессов.